鐵路中間站長隊伍存在的突出問題及對策

鐵路中間站長隊伍存在的突出問題及對策

中間站處于鐵路沿線，它主要辦理列車的到發(fā)、會讓和越行，以及客貨運業(yè)務。由于大多數中間站都是遠離車務段段部，因此,中間的管理主要靠的是站長的長抓不懈，可以說一個中間站長的管理水平如果，決定一個車站的管理成敗。談中間站長隊伍中存在的問題，表面看是揭中間站長的短，但其實質是在看到主流，肯定成績前提下，對一些不足之處，通過理性的分析和思考，力求引起我們的重視，以便采取措施，著力解決存在的問題，從而有利于提高車站的管理水平。一、存在的主要問題：

1、不思進取，得過且過。表現為部分站長工作熱情不高,工作應付了事,貫徹落實上級的指示,滿足于做了,說了,至于效果怎樣,那是另一回事,“做不做是態(tài)度問題，做得好不好是水平問題”。

2、作風飄浮，工作不實。一些站長專搞外交，美其名曰：“站長主外、副站長主內。”一年到頭很少見其到各工作崗點檢查工作，車務段規(guī)定的每個月站長副站長要頂兩個班，有些站長副站長基本無法完成。到各個崗點檢查工作時，滿足于簽字完成任務，至于查不查出問題，無關緊要。

3、弄虛作假，欺上瞞下，報喜不報憂，掩蓋矛盾和問題，“上有政策，下有對策”�，F象一：假臺帳成風，以不辦理客貨業(yè)務的車站為甚。早上點名交班、規(guī)章試問、月度安全分析等等，記錄整潔，一問職工漏洞百出，原來都是為了應付檢查，而實際上這些工作很少開展甚至不開展�，F象二：五定三率的完成，每月按照要求填一張表車遞到車務段便完事，至于里面的內容完成與否，無人查實，以查夜崗、發(fā)現問題兩項造假最多。

4、明哲保身，患得患失。有些站長在管理過程中，怕得罪人，因此，采取明哲保身，“為官一時，為人一世”，只要不違反大的“原則”，不出事故，平時一些違章違紀，視而不見，“你好，我好，大家好”。

5、拉幫結派。有些站站長、副站長間不團結，“你是某某領導提拔的人，我是某某領導提拔的人，我奈何不了你，我也甭想拿我怎樣”，在車站拉幫結派，制造緊張氣氛。6、脫離群眾，對群眾安危冷暖置若罔聞，工作方法簡單粗暴。有些站長平時只知道叫職工做事，很少關心職工，職工出錯，只是一味的埋怨而不是想辦法理順職工的情緒；平時很少組織職工開展活動，職工有事不頂班，職工有困難不幫助解決，推三阻四；伙食團衛(wèi)生情況如何，飯菜質量如何不聞不問，車站一盤散沙，十個職工，十一條心，心不往一處想，勁不往一處使。二、原因分析

1、風氣使然：現在盡管一再強調人才的使用不唯文憑，不唯資歷，人人皆可成才，但在實際工作過程中，還是人為的設置了許多障礙，如文憑、經驗等等，有些站長盡管有一定的能力，但面對如此風氣，也只能望洋興嘆：做得再好也是這樣了，何必累死累活？其次是經驗主義作祟：一些站長當了五六年，經驗豐富，認為站長這一灘工作就這么回事，沒有什么事情可做，滿足于現狀，每個月只要抽出一兩天的時間忙一陣子，足可以應付過去了。2、業(yè)務不熟：由于平時忙其他事務多，忙車站的事少，很少在各工作崗點上班，久而久之，業(yè)務生疏，自然，到各崗點檢查時，當然查不出問題了，更怕幫職工頂班了，不出錯就好，一旦出錯，威信掃地，鬧笑話，嚴重的還有可能被處分、被免職。最終陷入劣性循環(huán)的怪圈。

3、考核方法不科學：表現在檢查的方式方法上存在漏洞。不可否認，車務段每個季度組織各部門對車站各方面的工作進行全面的檢查，對車站的管理工作起到了很大的促進作用，但在檢查的過程中更多的是檢查臺帳，臺帳做得好，季度檢查的分數自然高，至于有些工作是否做了，無人查實，久而久之，便形成了以臺帳論英雄，以臺帳論成敗。

4、好人主義思想作崇：車務部門管轄點多線長，每年干部考核后，都要對一部分站長進行調整，許多站長存在著“今天在這里，明天還不知道在哪里？”的思想，沒有安下心來扎實的工作，工作中不敢按規(guī)定辦理，制定的管理制度形同虛設，怕管理，怕得罪人怕職工年終考核打不稱職；

5、部份車站站長和副站長責任不明確，定位不清楚。車務段對一些管理有問題的車站處理不公，處理了站長，副站長頂上。

6、交通不便，一年到頭難得見一面，更不用說深入群眾做工作了。不善于做思想工作，沒把穩(wěn)定放在同安全、任務同等重要的位置，認為只要有經濟扛桿作用，職工的思想、要求太多，管不過來。三、對策：

1、建立健全用人機制。必須把營造環(huán)境作為義不容辭的職責，在保證政策不落后的情況下，進一步強化事業(yè)吸引人、環(huán)境溫暖人、待遇留住人、感情團結人、政策激勵人的觀念，努力營造良好的唯才是舉、公平競爭的環(huán)境，鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗的人文環(huán)境，晉升唯績、合理回報的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。逐步完善公開招聘、競爭上崗等選人用人制度，不斷健全人盡其才、才盡其用的用人新機制。將想干事、能干事、干成事的人才選拔出來，發(fā)揮起來。2、改變檢查方法方式。車務段每個季度組織各部門對車站各方面的工作進行全面的檢查，對車站的管理工作起到了很大的促進作用。但如何在檢查的過程中避免形成以臺帳論英雄，以臺帳論成敗。首行要將考核制度進一步具體化，把定性與定量與考評結合起來，形成科學、完整的考評體系。其次建立工作督辦與問責制度，并納入考核范疇一并考核。修改各種考核辦法，使考核更加合理、科學。

3、加強業(yè)務培訓。進一步完善站長培訓制度，有針對性的制定站長培訓內容和學習計劃，適時組織實施，切實從內容上優(yōu)化、制度上引導、機制上推動，在站長隊伍中形成濃厚的培訓氛圍，倡導終身學習理念，形成學習工作化和工作學習化的氛圍和機制，努力建設一支學習型中間站長隊伍，提高各站長的業(yè)務水平。

4、明確職責，規(guī)范管理。根據以前制定的崗位職責、標準的情況，針對存在的不足，進一步細化站長和副站長的崗位職責，明確工作標準，具體到事、到人，增強可操作性和科學性。不斷探索新形勢下的工作特點規(guī)律，適應鐵路事業(yè)發(fā)展的需要。牢固樹立奉獻意識，堅持把圓滿完成工作放在首位，堅持一流的工作標準，克服形式主義，做一名合格中間站站長。5、加大一崗雙責考核，落實“一崗雙責”制，真正做到“誰主管、誰負責”，一級抓一級，一級對一級負責的工作格局。繼續(xù)圍繞責任制落實抓好責任主體、任務分解、監(jiān)督檢查和責任追究“四個到位”。按照任務分工，明確工作重點、任務目標和工作時限，確保各項任務落到實處。各站站長要進一步增強“一崗雙責”的意識，對職責范圍內切實負起領導責任。

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加強中間站站長隊伍建設

推動鐵路科學發(fā)展

中間站主要辦理列車的到發(fā)、會讓和越行以及客貨運業(yè)務，少數較大的中間站還有比較多的調車作業(yè)。中間站就像身體上的穴位一樣，對于提高運輸組織效率、確保安全生產、確保線路暢通起著至關重要的作用。由于大多數中間站交通不便、遠離站段機關，因此,中間的管理主要中間站站長。可以說一個中間站站長的管理水平決定一個中間站、乃至整個車務站段的管理成敗。在推進鐵路科學發(fā)展的新形勢下，迫切需要我們正視中間站站長隊伍建設中存在的一些問題，采取切實有效的措施和辦法，提高中間站站長的管理水平，夯實鐵路運輸的組織基礎、管理基礎、安全基礎。

一、中間站站長的重要地位和特殊作用分析

中間站站長承擔著組織和領導全站員工開展各項經營、管理和服務工作職責，通常包括組織開展客貨營銷活動、落實安全生產責任制、負責員工思想政治教育工作，指導、檢查、督促各崗位員工工作并管理好站內設備、設施等等。加之中間站交通不便、遠離車站機關的環(huán)境特點，安全、穩(wěn)定、暢通壓力比較大。這就需要中間站站長同時具備懂調車作業(yè)、懂接發(fā)列車、懂客貨運常識等專業(yè)技能和較高的領導、示范、監(jiān)督、保障以及應急管理能力。

二、當前中間站站長隊伍建設的總體評價1.中間站站長隊伍建設的主要特點：xx對中間站站長隊伍建設高度重視，工作取得了一定成效，中間站站長這支隊伍總體上是比較好的，他們的敬業(yè)精神強，管理經驗豐富，工作業(yè)績突出，群眾基礎好。

一是推行了站長崗位競聘制度。堅持組織考核推薦和群眾評議相結合的原則，嚴格按照規(guī)定的程序選拔和任用站長。有的還開展了別具特色的站長公開競聘，競聘采取競聘演講和現場答題相結合的方式進行。通過對參聘人的現場表現、工作思路、表達能力、應變能力和綜合素質等方面的考評，有數人取得站長任職資格，有的已進入站長工作崗位。

二是注重了后備站長的培養(yǎng)選拔。xx根據中間站發(fā)展需要，建立了包括中間站站長在內的關鍵崗位后備人才梯隊，有計劃地進行人才儲備。他們在班組長中長期考察，層層篩選，將具有發(fā)展?jié)摿Γ瑯I(yè)務技能較強，肯學習，能吃苦的班組長作為站長“苗子”壓擔子重點培養(yǎng)。把他們先安排在現場管理崗位上進行鍛煉，再從他們這一批人中，挑選出有組織能力、管理能力的加以培養(yǎng)、任用。

三是優(yōu)化了站長班子的配備結構。xx在中間站站長配備上，注重整體建設和結構優(yōu)化，對擬用人員從能力、性格、特長、年齡等方面進行綜合考慮，使站長在年齡、能力、性格上做到合理搭配，優(yōu)勢互補，以發(fā)揮整體優(yōu)勢。如站長一般由工齡較長、群眾威信高、有較豐富的現場管理經驗的同志擔任，而副手一般由年紀較輕、有一定學歷、創(chuàng)新和學習能力強的同志擔任。站長和副站長中至少有一名同志對現場作業(yè)比較熟悉，能及時處理現場各類故障。四是加強了站長的培訓工作。目前，xx已初步建立了中間站站長培訓體系，著重抓好對在職站長以及后備站長的培訓：通過進行站長內部培訓，開展接發(fā)列車、調車作業(yè)、起復演練等專業(yè)培訓，提升了站長的專業(yè)必備技能；通過組織站長相互間的學習參觀，開闊了站長的管理視野。同時，xx在站長的考核激勵方面作了有益探索，力圖用有效措施來調動站長的積極性，以實現良好績效，提高中間站的管理水平。

2.中間站站長隊伍建設存在的不足

在肯定xx站長隊伍建設成績的同時，我們也應看到，站長隊伍建設也還存在一些不足，主要表現為：

一是站長隊伍建設的規(guī)范化體系制度亟待建立。中間站站長隊伍建設方面還沒有形成系統(tǒng)、規(guī)范的指導意見和管理規(guī)定，缺乏統(tǒng)一的站長選拔任用標準、中間站崗位設要求、定崗定編意見、考核激勵措施、職業(yè)進退機制等，缺少站長隊伍建設長期發(fā)展規(guī)劃。由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)范化體系制度，也導致中間站站長隊伍建設發(fā)展不均衡，中間站的管理水平差距明顯。

二是站長隊伍建設發(fā)展不平衡，站長隊伍綜合素質有待進一步提高。盡管站長隊伍建設工作總體是好的，但站長隊伍建設的發(fā)展并不平衡，少數中間站還存在著站長年齡、文化、專業(yè)結構不盡合理等問題，站長隊伍的綜合素質有待進一步提高。部分站長參加工作較早，文化程度不高。隨著技術的不斷進步，面對業(yè)務信息化，臺帳電子化等工作，他們感到力不從心。對新理念、新思路接受較慢，這些限制了站長隊伍綜合能力深層次的發(fā)展和提高。有些站長在單位工作了多年，他們熟悉原來的管理模式，積累了一定的管理經驗。但是，在xx的過程中，他們不能較快適應新的形勢變化，還停留在粗放式、經驗型的思維管理模式上，與標準化、科學化、規(guī)范化管理的要求還存有差距。

三是后備站長儲備不足。選拔一個稱職的站長比較難，這是后備站長儲備不足的表現。究其原因，既有缺少長期的站長人才培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃，日常培養(yǎng)重視程度不夠，造成真正需要時卻難以選到合適人員的因素；也有站長選拔引進渠道相對比較單一，主要從中間站班組長等現有人員中選拔，范圍有限，難以滿足需求的原因，使得站長后備人才資源處于青黃不接的狀態(tài)。

四是站長職責定位不夠明晰，在內部管理、客貨營銷方面投入精力不夠。xx雖然制定了中間站管理制度和崗位職責，但從既有的管理制度看，相對比較原則，不夠細致，可操作性不強，使得站長開展工作的依據不足。另外，部分站長對本職工作的認識也存有偏差，有些站長把自己等同于帶頭干活的工班長，不能從日常性的事務之中擺脫出來，以更多精力開展內部管理、客貨營銷工作。

五是站長隊伍存在不穩(wěn)定因素。中間站是一個高風險的經營作業(yè)場所，作為第一責任人，站長要對中間站的安全、經營和管理等各項工作負責，對下要管理好站內職工，對上要完成經營管理指標，面對激烈的競爭和復雜的周邊環(huán)境，站長承擔了較大的工作責任和工作壓力。同時，由于站長職責定位不夠明晰，站長往往將大量精力、體力和時間處理日常事務性的工作，無形中增加了站長的工作強度。加之，位偏遠、每班連續(xù)工作時間長、站內活動范圍有限等客觀環(huán)境也易對包括站長在內的中間站職工造成不利的心理影響。

三、加強中間站站長隊伍建設的對策建議

推進站長隊伍建設工作，需要企業(yè)上下進一步提高對站長隊伍建設重要性的認識，從加強思想政治工作、創(chuàng)新工作機制、注重培養(yǎng)鍛煉等方面入手，從內部加強這支隊伍的思想政治和業(yè)務素質，從外部營造適宜站長隊伍良性發(fā)展的環(huán)境。

一是加強思想政治工作，不斷提高中間站站長的思想道德素質，充分發(fā)揮表率作用。按照“一崗雙責”的要求，中間站站長還必須負責思想政治工作，一支思想政治素質過硬的中間站站長隊伍不僅有利于將上級黨組織的大政方針貫徹于自身工作之中，從而增強工作視野的大局觀，把握工作方向的正確性，而且有利于團結動員中間站全體職工，凝心聚力，努力將自身崗位工作匯聚到企業(yè)發(fā)展、行業(yè)進步的大潮之中。為此，我們應采取多種形式，切實加強思想政治教育，組織他們加強政治理論學習，提高自身修養(yǎng)，樹立堅定的政治信念、正確的政治觀點、飽滿的政治熱情和優(yōu)良的政治品質，形成勤奮求實、艱苦奮斗的工作作風，幫助他們認識到自身在進行企業(yè)物質文明、精神文明、政治文明建設中所肩負的重要使命，發(fā)揮的關鍵作用，引導他們作好表率，率先垂范。

當前，我國正處在社會轉型期、改革攻堅期，企業(yè)的改革創(chuàng)新與經營發(fā)展，必然要涉及員工利益上的重新分配，給基層組織帶來諸多不穩(wěn)定因素，給基層管理者帶來不小困難和壓力。為此，我們還應加強形勢任務教育，幫助他們增強政治敏銳性，保持清醒的政治頭腦，及時了解和掌握改革發(fā)展過程中所出現的新情況、新問題，配合站段領導和各級組織，在實踐中不斷提高應對復雜局面、突出矛盾、突發(fā)問題、突發(fā)事件的處能力。

二是創(chuàng)新工作機制，為加油站站長工作的開展創(chuàng)造良好環(huán)境。要對站長崗位職責和中間站管理職能重新進行定位。隨著市場形勢和管理要求的變化，目前站長的工作內容主要包括開發(fā)xx、保證生產安全、管理職工隊伍、保障線路暢通、提升服務水平。我們要依據以上工作內容，不僅對中間站站長崗位重新進行定位，也要對xx對中間站管理的職能進行相應調整，使xx職能逐漸向指導、支持、服務和監(jiān)督轉變，緊緊圍繞著如何更好地為中間站提供支持和服務，為站長成長提供指導和幫助，制定完善相關的政策和制度。要進一步完善加油站崗位責任制等規(guī)章制度，為站長管理提供依據。在對中間站每項工作流程進行識別、優(yōu)化的基礎上，科學、細致、準確地制定加油站各崗位的工作職責，編制崗位說明書。要根據中間站客觀條件上的差異，進行分級管理。我們還可引入企業(yè)標準化工作及全面質量管理，持續(xù)改進和提高中間站的管理質量。

三是完善站長考核體系和激勵機制。對站長的考核與激勵，關系到站長隊伍的效率和穩(wěn)定。站段應進一步明確對站長的考核內容和考核指標，制定相應的獎懲措施，實行績效掛鉤、管理考核計酬等形式的激勵機制，將站長收入與中間站客貨營銷、規(guī)范化管理、標準化作業(yè)等經營管理業(yè)績直接掛鉤，讓站長的每一份工資都能體現出自身價值。

四是注重培養(yǎng)鍛煉，為中間站站長職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利條件。人才的發(fā)現、培養(yǎng)、使用是一個長期的過程，也是企業(yè)發(fā)展的百年大計，站長隊伍建設亦是如此。明確站長選拔、任用、發(fā)展的職業(yè)通道，是穩(wěn)定中間站站長隊伍，提升中間站站長隊伍綜合素質的保障。對于站長個人而言，就有明確的奮斗目標和積極向上的動力，也可以解除后顧之憂。對于特別優(yōu)秀的中間站站長，可創(chuàng)造機會通過競聘等方式來吸納其進入站段的管理層，既可以增強本單位領導班子的活力，也可為其他站長樹立了榜樣。要強化培訓，增加橫向交流。培訓是貫徹企業(yè)管理政策、明確管理要求、改進工作方法、提高綜合素質、增強團隊合作、加大溝通交流的重要方式和有效手段。要高度重視中間站站長培訓工作，提高對培訓工作的認識和理解。要進一步完善培訓體系，落實培訓制度。要轉變培訓理念，采取靈活多樣的培訓形式，增加培訓的頻率和培訓的覆蓋面。建議在樣板中間站，建立培訓教室，在站長中選拔培養(yǎng)一定數量的培訓教師，以現場培訓的方式，有針對性地開展中間站站長培訓，全面提升中間站站長的綜合素質和操作技能。站長的橫向交流既要堅持崗位交流，解決中間站站長不足的問題，為中間站帶去好的經驗和做法，又要開展經驗交流，開闊站長的視野，相互借鑒，共同提高。

中間站站長是中間站思想政治工作的教導員和生產經營管理的指揮者，他們的思想素質、專業(yè)能力、管理水平、工作業(yè)績直接體現企業(yè)三個文明建設的成果。我們要多方努力，多管齊下，努力造就一支優(yōu)秀的中間站站長隊伍，為企業(yè)物質文明、精神文明、政治文明大豐收夯實基礎。

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