★課程提綱
——通過本課程，您能學到什么?
第一講 不花廣告費打造品牌(上)
1、前言
2、紅高粱的品牌故事
第二講 不花廣告費打造品牌(中)
1、會抽象才會打造品牌
2、挑戰(zhàn)是最好的營銷
第三講 不花廣告費打造品牌(下)
1、利用抽象概念打造品牌
2、最好的營銷策略--挑戰(zhàn)
第四講 會連接勝過會做廣告
1、CNN的啟發(fā)
2、本講小結
第五講 餐飲業(yè)品牌經濟時代(上)
1、餐飲企業(yè)面臨著全面革命
2、餐飲業(yè)品牌打造實戰(zhàn)(一)
第六講 餐飲業(yè)品牌經濟時代(下)
1、餐飲業(yè)品牌打造實戰(zhàn)(二)
2、本講小結
第七講 領先法則和新行業(yè)法則
1、網絡時代打造餐飲品牌的領先法則
2、網絡時代打造餐飲品牌的新行業(yè)法則
第八講 觀念法則
1、網絡時代打造餐飲品牌的觀
念法則
2、案例分析
第九講 藍海法則(上)
1、網絡時代打造餐飲品牌的藍海法則
2、康酷的藍海戰(zhàn)略之剔除與減少
第十講 藍海法則(下)
1、康酷的藍海戰(zhàn)略之增加
2、康酷的藍海戰(zhàn)略之創(chuàng)造
第十一講 抽象法則和連接法則
1、網絡時代打造餐飲品牌的抽象法則
2、網絡時代打造餐飲品牌的連接法則
第十二講 聚焦法則和自組織法則
1、網絡時代打造餐飲品牌的聚焦法則
2、網絡時代打造餐飲品牌的自組織法則
第一講 不花廣告費打造品牌(上)
中國餐飲業(yè)打造品牌的迫切性
餐飲品牌打造的規(guī)律和法則是一個實戰(zhàn)性非常強的課程。中國有5千年的餐飲文化，在中國以外的其他國家，有總數(shù)超過100萬家的中國餐館，然而為什么在當今時代卻沒有中國知名餐飲品牌?如何用一年的時間，幾乎不花一分廣告費，打造出一個世人皆知的餐飲品牌呢?
【案例】 布達佩斯的麥當勞和中國餐館
1998年，匈牙利的布達佩斯總共有800萬人，有163家麥當勞和162家中國餐館，163家麥當勞的連鎖店屬于同一家上市公司，而162家中國餐館卻有162個各自獨立的老板。因此，給人的感覺似乎布達佩斯到處都是麥當勞，生意火爆。
【點評】通過以上的現(xiàn)象，就會發(fā)現(xiàn)中國餐飲業(yè)面臨的品牌打造問題，中國已經進入高成本時代，中國餐飲業(yè)必然要面臨全面的革命。
(一)面臨全面革命的中國餐飲業(yè)
1995年時，經濟學家們認為中國有未來20年的低成本經濟優(yōu)勢，但由于中國經濟快速發(fā)展，不到10年的時間，到了2005年，中國已經進入了高成本時代。中國提前10年進入高成本時代，使得中國的整個經濟結構就要發(fā)生變革，就需要從原來的成本型經濟向技術型經濟和品牌經濟轉變，在這樣的經濟大背景下，每個企業(yè)都要面臨如此的轉型，餐飲業(yè)毫無疑問也要面臨這樣的轉型。
目前，餐飲業(yè)已經進入品牌經濟時代。中國在國外發(fā)展100萬家的餐館，卻沒有知名品牌，嚴重影響了中國餐飲業(yè)的競爭力。而麥當勞在全球只有3萬家，卻能主宰人類未來市場的發(fā)展趨勢，這就是國際化和全球化競爭的區(qū)別。
現(xiàn)代餐飲業(yè)由成本經濟轉向品牌經濟時面臨著全面革命，主要是由于：
Æ 高成本時代到來
Æ 需要向技術經濟和品牌經濟轉變
所謂國際化，就是企業(yè)到國際上去發(fā)展了，全球化則不僅要到國際上發(fā)展，而且能主宰國際市場的走向。能主宰國際走向的企業(yè)和品牌，才是真正的全球化企業(yè)，從這個角度看，中國餐飲業(yè)已經國際化了，但是還沒有全球化，還不能主宰全球餐飲市場的走向。
(二)中國餐飲業(yè)面臨的困境
中國餐飲業(yè)面臨的困境可以概括為三個方面：
1.沒有知名品牌
中國餐飲業(yè)面臨的第一個困境，是知名品牌極度缺乏。
【案例】
麥當勞和全聚德的對比
北京的全聚德烤鴨已經有130年的發(fā)展歷史了，然而還沒有在全球發(fā)展，而麥當勞僅僅靠漢堡包、薯條、可樂這三大件，結果在世界上發(fā)展了半個世紀。
2.品牌需求多與供應少的矛盾
中國餐飲業(yè)面臨的第二個困境是，現(xiàn)在的消費者已經對品牌有了高度的認知，消費者選擇到什么地方去消費，主要是根據(jù)對品牌的認知，而不像10年前僅僅因為某個地方的飯菜好吃而選擇去就餐。因此，餐飲業(yè)要求不僅要服務好，更重要的是品牌要有影響力，有美譽度，消費者對這個品牌有認知度。中國餐飲業(yè)差不多有450萬家，但真正知名品牌還很少，因此，發(fā)展知名品牌就顯得尤為迫切。
3.品牌競爭更加劇烈
中國餐飲業(yè)面臨的第三個困境是品牌的競爭激烈。
【案例】
中國餐飲品牌的競爭激烈
1995年，紅高粱創(chuàng)業(yè)初期，那個時候的品牌競爭還不是非常激烈，在紅高粱快餐連鎖企業(yè)之前只有榮華雞快餐連鎖，而到了今天，品牌繁多的餐飲連鎖企業(yè)，例如瓦藍、一茶一座、合合谷、永和、小肥羊、味千拉面、真功夫等等餐飲品牌的競爭日趨激烈。在國內品牌競爭日趨激烈的同時，還面臨著國外的大品牌進入中國的競爭。
面對激烈競爭的環(huán)境，中國餐飲業(yè)如何打造知名品牌，如何完成從成本型經濟到品牌經濟的轉變，已經成為中國餐飲界每個企業(yè)家都要思考的大問題。
不花一分廣告費打造世人皆知的品牌
【案例】
紅高粱餐飲品牌的誕生
在1990年之前，喬贏還是某大學信息工程學院講哲學和經濟學的老師。一次上課，他舉了麥當勞的案例來論述如何成功，講完以后，有一位女同學舉手提問：“為什么中國沒有麥當勞這樣的企業(yè)?” 喬贏老師回答：“你的問題非常好，中國的工業(yè)落后了，汽車也落后了，這都有歷史原因。但是中國最發(fā)達的是五千年的餐飲文化，為什么到了當代也落后了?從1987年到1990年這三年時間，我一直在思考這個問題，從經濟角度看，農業(yè)為主的國家采用經驗式生產模式，因此很難做到標準化和規(guī)�；I(yè)生產會促成標準化的規(guī)�；@就是中國沒有麥當勞這樣企業(yè)的原因。”
1995年是中國全面進入工業(yè)時代的分水嶺，這樣的時代必然會產生快餐業(yè)，例如美國當初麥當勞的產生，就是隨著美國工業(yè)文明的發(fā)達，汽車文明的發(fā)達而產生的，麥當勞在美國也被稱為福特生產方式在餐飲業(yè)的延伸，因為福特的基本生產方式就是大量生產，“剛”性生產方式，麥當勞的生產方式恰好是福特生產方式在食品業(yè)的翻版。
麥當勞制作漢堡包的工藝，實際上雷同于福特汽車的制造原理，完全是流程化，SOP化，標準化。人在這種生產方式面前也僅僅是一個機器零件，無須手藝，不管是誰來操作，不管是在哪個地方，不管是什么時間，產品之間沒有差異，這也是工業(yè)文明的主要特點。
中國在1995年進入工業(yè)文明時代，必然產生對快餐的大量需求，這時候，喬贏就想，既然有這么一個新的產業(yè)，自己就應該去進行實踐，去創(chuàng)造一個中國自己的品牌，于是，1990年，喬贏轉業(yè)了，帶著這個夢想開始實踐中式快餐。
經過幾年的努力，到1995年4月15日，喬贏終于成功地在河南鄭州的二七廣場把紅高粱快餐店開起來了，總共156平方米的餐廳，日銷售額達到了幾萬塊錢。在紅高粱快餐店創(chuàng)始之初，技術總監(jiān)是田漢卿，管理副總是王福林。王福林當時63歲，是管理專家。
紅高粱快餐店實行預估管理，即必須要預估每天的銷售額是多少，然后再進行采購，如果預估太少，則滿足不了消費者的需求，如果預估太多，則可能造成浪費。在開業(yè)前，田總監(jiān)根據(jù)他30多年的經營經驗提出，156平方米的店面，一般能賣1 000碗燴面，鑒于紅高粱是一個新品牌，是一種新的模式，他提出應該按照2 000碗燴面進行預估，王副總則認為至少可以賣4 000碗燴面，而喬贏的心中則預算了12 000碗燴面，最后他提出了8 000碗燴面的預估值，三人各執(zhí)己見，最后經過討論按照6 000碗燴面的預估進行準備。
紅高粱以H的變形為視覺形象圖
第二天，12點半開始對外營業(yè)，結果排隊購買的人群猶如長龍，生意火爆，到了2點半鐘就銷售一空，看到排隊購買的人群久久不愿離開，喬贏于是親自出面對這些顧客進行解釋道歉。最后，統(tǒng)計結果顯示，當天銷售6 600碗燴面。
在半年的經營中，紅高粱快餐的銷售額一直保持在每天3萬多元。但是大家僅僅覺得這個燴面很好吃，卻沒有人過問“紅高粱”這個品牌，而喬贏當初創(chuàng)業(yè)的目的是想創(chuàng)造一個真正的中國自己的快餐名牌，然后能發(fā)揚光大，走向全球連鎖，現(xiàn)狀與他的想法差距很大。
紅高粱品牌打造的三大經驗之一——抽象 勝過具體
美國哈佛大學的MBA課堂曾把紅高粱的發(fā)展作為一個教學案例，認為紅高粱品牌的打造故事中，用不到一年的時間，幾乎沒有花一分廣告費，打造出了一個世人皆知的品牌，這是商業(yè)史上的奇跡�？偨Y紅高粱的經驗，共有三條。
紅高粱品牌打造的第一大經驗——會“抽象”才會打造品牌(抽象勝過具體)。
1.抽象雞與具體雞的故事
【案例】
抽象雞與具體雞的故事
某大學哲學教授在課堂上講形而上學，他舉了一個例子：德國有一個農夫特別喜歡哲學，他望子成龍，就讓孩子去讀哲學。結果孩子大學四年后回家，農夫為了祝賀自己孩子大學畢業(yè)，用一只雞招待孩子。吃飯時，農夫問兒子：“什么是哲學?”兒子回答說：“為了讓你能理解哲學，我用這只雞來進行通俗的講解。您說，這是幾只雞?”
農夫答：“是一只雞呀。”
兒子回答說：“這只雞在你看來，只是一只雞;而在哲學家看來，卻可以把它看作兩只雞，一只是抽象的雞，另一只是具體的雞。而且，抽象的這只雞更真實，更豐富，更美好。”
農夫說：“那我就吃具體的雞，你吃抽象的雞……”
【點評】德國人崇尚哲學，美國人崇尚技術，日本人崇尚產業(yè)，德國人從哲學上產生一些創(chuàng)意性的思維和想法，美國人把這種想法變成技術，而日本人把這個技術轉變?yōu)楫a業(yè)。在這個故事中，也可以悟出不少東西：固然不能把具體與抽象分開，不能割裂具體與抽象，但決不能忽視“抽象”�？吹阶郎嫌幸恢浑u，就以為只是一只雞，只有具體的一面，看不到抽象的一面，這不利于經營。“抽象”的確是非常重要的，在品牌打造以及在企業(yè)經營過程中，具體與抽象雖然不能完全分割，但是抽象的概念的確具有它的獨立性和相對性。
第二講 不花廣告費打造品牌(中)
2.KFC肯德基與炸雞
同樣，肯德基與KFC(肯德基)品牌的關系，就是“抽象雞”與“具體雞”的關系，肯德基每年的利潤總和乘上10，也不如KFC品牌一年資本市場賺的錢多，可見抽象雞KFC遠遠勝過具體的炸雞。又如可口可樂，從具體角度看，只是碳酸飲料，而真正值錢的是它的“抽象”部分——品牌!它的無形資產早已超過600億美金。
3.具體燴面與紅高粱(抽象燴面)
在紅高粱的經營中，“具體雞”就是一碗面，這碗燴面在河南已經賣了很長時間了，也還沒有一個人將其“抽象”化，于是乎，面只是面，既不是產業(yè)，也不是事業(yè)。而如果能對面進行“抽象”，賦予它新的東西——無形品牌的資產，就可以產生很大轟動。
【案例1】
禽流感時推出“肯德豬”
喬贏在2004年的時候準備二次創(chuàng)業(yè)，要跟雙匯研發(fā)中心進行合作，于是他去了雙匯研發(fā)中心談開發(fā)的標準化和工業(yè)化，結果偶然聽到隔壁肯德基的代表和雙匯的技術研發(fā)人員在談如何開發(fā)“肯德豬”的問題，肯德基代表談到預測未來會出現(xiàn)禽流感，人們不敢吃炸雞，所以要推出新產品，喬贏聽到這些，大吃一驚，這些大品牌能預測到未來可能全亞洲會出現(xiàn)禽流感，進而要推出新產品，讓他對這些品牌的研發(fā)非常佩服。后來，果然全亞洲出現(xiàn)了禽流感，隨之肯德基生意蕭條，但是僅僅兩天之后，肯德基就隆重推出炸豬，于是生意又重回火爆。
【案例2】
麥當勞發(fā)展的啟示
世界著名的跨國快餐店麥當勞是以一家簡陋的汽車餐廳起家的。1937年，狄克•麥當勞和邁克•麥當勞兄弟倆在洛杉磯東部的加利福尼亞州開了一家汽車餐廳，以他們的姓氏命名為“麥當勞”(Mcdonald’s)，主要經營味美價廉的漢堡包。
麥當勞兄弟的汽車餐廳生意并不十分紅火，為了增加營業(yè)額，他們從推銷商雷•克洛克(Ray Kroc)那兒購買了奶昔機，為顧客提供甜美的奶昔。沒想到，這無疑中的變化竟給麥當勞帶來了意外的收獲，生意越來越好，而其他汽車餐廳也越來越多，給麥當勞兄弟帶來了不小的影響。在這種情況下，麥當勞兄弟決定出售餐廳的特許經營權。
第一位加盟者福斯以一千美元的價格購買到了麥當勞的特許經營權，可是麥當勞兄弟只是給了他一份簡單的說明，包括新建筑的設計、一周貨款和快捷服務，其他什么也沒有。如此一來，加盟店沒有完全按照麥當勞兄弟的方式經營，而是改變了漢堡包和奶昔的口味，也增加了其他品種，管理也各有不同的規(guī)定，這不僅嚴重損害了麥當勞的聲譽，也違背了麥當勞方便快捷的獨特經營方式。
這時候，曾為麥當勞兄弟提供紙杯和奶昔機的克洛克找到了他們，希望成為麥當勞唯一特許經營代理商�？寺蹇耸且晃惶觳诺臓I銷家，他早已提前經過了嚴密的市場調查，當時郊區(qū)幾乎沒有像麥當勞這樣衛(wèi)生、經濟合算、品質優(yōu)良、方便快捷的餐廳，正好利用這個機會填補這片空白區(qū)。再說，隨著生活節(jié)奏的日益加快，人們已很少自己煮飯了，因此，簡單快捷、健康衛(wèi)生的麥當勞快餐店存在著巨大的市場潛力。
克洛克的想法得到了麥當勞兄弟的支持，成為麥當勞在全美國唯一的特許經營代理商，他成立了特許經營公司——麥當勞公司系統(tǒng)公司(1960年改名為麥當勞公司)。
1955年，克洛克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當勞特許經營店，這家快餐店完全按照克洛克的理解進行環(huán)境布置，制定營銷理念和模式，這也是最早的麥當勞營銷理念：注重品質、快捷服務、衛(wèi)生和經濟實惠。由于克洛克最初就打算將麥當勞作為加盟的樣板，為防止出現(xiàn)之前那種經營混亂的情況，他創(chuàng)建了一套嚴格的制度規(guī)范，這就是著名的以“QSCV”為核心的理念。
克洛克規(guī)定每家麥當勞加盟店的漢堡包品種、質量、價格、口味甚至大小都必須一致，甚至店面裝修與服務方式也完全一樣;快餐店使用的調味品、肉和蔬菜的品質都由特許經營總部統(tǒng)一規(guī)定標準;食品制作工藝也完全一樣。這些僅僅是規(guī)定中的一小部分，其他方面的規(guī)定更是詳細而嚴格。
1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格將麥當勞全部轉讓給克洛克，從此麥當勞走上了以特許經營方式快速發(fā)展的高速公路。
【點評】從第一家麥當勞快餐店開始，經過70年的發(fā)展，如今它已成為世界上最大的餐飲集團，連鎖店遍及全球130多個國家或地區(qū)，其中最南位于紐西蘭茵薇卡其爾，最北位于芬蘭旅游勝地羅凡尼米，幾乎每隔幾個小時，就有一家麥當勞開業(yè)。全世界的人都對麥當勞那個金黃色的“M”形標志印象深刻，麥當勞也成為人們最熟知的世界品牌之一。
這些抽象的“雞”，勝過具體的炸雞，它帶給企業(yè)經營者的啟發(fā)就是要搞好品牌開發(fā)，通過品牌來提升和開發(fā)產品，從而讓產品做得更好。餐飲企業(yè)的很多老板每天盯的就是產品，總想怎么把產品做得更好，更有味道，這種做法絕對沒有錯，但問題在于，他們光知道具體的一個雞，忘記了還有抽象的一個雞，而這個抽象的雞，才是企業(yè)真正能做大做強的關鍵。
【案例】
全聚德跟麥當勞的對比
全聚德是著名的烤鴨老店，全聚德總是盯著烤鴨怎么才能更好吃，而麥當勞從來不去宣傳漢堡包怎樣好吃，麥當勞最關注的是商業(yè)盈利模式和品牌。因此，麥當勞在全世界標榜自己不是一個漢堡公司，而常常說自己賣的是盈利模式。這也許才是全聚德跟麥當勞的根本性差別所在。
【點評】麥當勞的思維和全聚德截然不同，就是這種思維方式的差別，導致了同屬于餐飲行業(yè)，有人關注產品質量，通過質量來提升企業(yè)知名度，而有人卻通過品牌經營來提升企業(yè)知名度。而且，在全球經濟化大潮中，品牌的“抽象雞”總能搶占先機，總是領先于“具體雞”的發(fā)展。
如何打造一個抽象的“雞”，如果要打造一個像麥當勞、肯德基、可口可樂這樣的知名品牌，一定需要花費大量的資金，可能一年就需要十幾億的廣告費，而中國的餐館，往往還沒有完成原始資金的積累，花費巨額的廣告費去創(chuàng)一個品牌的可能性幾乎沒有。因此，就需要使用四兩撥千斤的方法。
第三講 不花廣告費打造品牌(下)
如果要從品牌打造上找到一條經驗，那就是會抽象才會打造品牌，所有的品牌都是企業(yè)把具體產品抽象后的結果，只要談到品牌，一定是從具體上升為抽象，沒有抽象的能力就不能打造品牌，所以抽象對企業(yè)家非常重要。
創(chuàng)名牌企業(yè)更需要企業(yè)家具有很強的抽象能力。缺少抽象力的企業(yè)家，很難打造名牌企業(yè)。品牌實質上是對商品的一種“抽象”。很多人沒有成功，要么可能是不懂“抽象”，要么可能是太“抽象”了。其實，品牌是企業(yè)家知識結構、能力結構、胸懷、膽略、遠見、人格、境界以及理念的外在表現(xiàn)。這些東西就是名牌產品的骨髓和血肉。名牌是企業(yè)家抽象智慧的再現(xiàn)。
企業(yè)家要搞管理，就要懂得人的自我性和超我性，這也是哲學對管理的指導和意義，管理一定要注意滿足人的基本需求，更重要的是給員工價值感，讓每個人的自我價值和社會需求同企業(yè)價值一致，這樣才能建立自發(fā)自動的企業(yè)團隊，才能產生有執(zhí)行力的團隊。
【案例】
國民黨與共產黨的價值區(qū)別
據(jù)傳蔣介石在每次打仗之前，在對國民黨軍隊進行動員時，總是說：“兄弟們，沖上去，消滅一個共軍獎勵10元大洋”，他的這種動員滿足了自我需求，戰(zhàn)士們?yōu)榱?0元大洋也會很有積極性，但在沖的時候，士兵們會想到，萬一自己被子彈打中，10元大洋誰去領啊?媽媽誰養(yǎng)?爸爸誰養(yǎng)?老婆怎么辦?于是士兵們就開始躲閃了。
而共產黨在進行戰(zhàn)前動員的時候，善于用超我的力量，重視人的價值感，結合當時的社會情況，給士兵們講清楚窮苦兄弟聯(lián)合起來，推翻國民黨反動派，大家才能過上好日子，由此大家的激情都被調動起來了，勇猛殺敵的精神都被激發(fā)起來了，超我的力量戰(zhàn)勝了自我力量，整個戰(zhàn)爭的價值感和每個戰(zhàn)士的價值一致起來，戰(zhàn)士才能勇猛殺敵不怕犧牲。
【點評】國民黨重視自我的教育，而共產黨重視超我的教育，兩種不同的價值觀，就會導致兩種不同的戰(zhàn)爭觀，士兵在戰(zhàn)場的表現(xiàn)也就一定會有所不同，這正體現(xiàn)了進步的力量。要了解人的真正本質有自我和超我兩個屬性，也不能不重視自我基本的滿足，在企業(yè)管理中，如果沒有超我或沒有自我，沒有價值感，個人理想和企業(yè)的價值感沒有一致起來，企業(yè)就不好管理。
從哲學角度來看，要了解人的本質，了解人的心理結構。美國著名心理學家馬斯洛提出了五層需求，這不僅對于管理，對做任何工作都很有幫助。
馬斯洛主要研究人類的人格心理，其理論體系中很重要的一點就是人類的五層次需求，他認為，人在成長過程中包含了生理、安全、愛、尊重、自我實現(xiàn)五個層次的需求。
Æ 生理需求：最原始的基本生理需求
生理需求即物質方面的需求，就是對滿足機體平衡所產生的欲望，比如人餓了就想吃飯，這是人類最基本的需求，也是人類能夠生存的基礎。
Æ 安全需求：尋求生命與安全維持方法的需求
安全的需求指出，缺乏安全感的人很容易產生困惑、煩躁、焦慮等情緒，為了排遣不安的情緒，人們常常會作出一些讓自己感到安全的事情，比如購買住所、積蓄金錢、購買保險等。
Æ 社交需求：愛與歸屬的需求
愛的需求包括愛他人和被他人所愛，對于人而言，有了這個需求才會去談戀愛結婚，當然愛的種類也包括家庭的關愛，朋友的喜愛等等。
Æ 尊重需求：自我尊敬、受別人尊敬、信賴的需求
尊重需求是指在得到關愛之后，人們常常會希望得到大家的尊重和賞識，這種行為通常表現(xiàn)為努力獲取權力地位和金錢或者在某方面有特殊的才能展示，這就是一種尊重的需求。
Æ 自我實現(xiàn)需求：實現(xiàn)理想、實現(xiàn)個人價值、發(fā)揮作用
自我實現(xiàn)是一種成長性需求，比如實現(xiàn)自我價值，發(fā)揮潛能等。
馬斯洛的需要階級組織通常被描述為一個具有五層的金字塔：較下面的四層作為“缺乏需要”，它們同生理需要之間有聯(lián)系，而最高一層被叫為“成長需要”，它們同心理需要之間有聯(lián)系。一方面，“缺乏需要”必須滿足;另一方面“成長需要”又是個人成長中所需要的。
一旦人們登上了一個層次，那些需要就不再被優(yōu)先考慮。不過，如果當?shù)蛯拥男枰谝欢伍L時間內持續(xù)地未能獲得滿足，那么個體將暫時性地又要重新優(yōu)先考慮那些需要——跌落到那個層次上面，直到那些較低的需要重新適當?shù)乇粷M足。除非那些基本的需要無限期地都不能獲得滿足，否則人類天生的成長力量一直會在這個階級組織中產生出朝上方的運動。
這五層次需求是一種有序的排列，具有層次性，是一個按層次組織起來的系統(tǒng)，是一個由低級到高級的過程，如果沒有特殊因素的影響通常不會打亂次序，也就是說一個生理、心理都健康的人通常就是按照這五層次需求成長的。例如只有解決了肚子的饑餓問題，才會想到買房子，一切安定之后才會考慮如何完善自我、體現(xiàn)人生價值。只有低級需求滿足后，人們才會向高一層次的需求邁進。這種理論在實際工作中得到了應用。一些研究也證明人的需要之間確實存在著層次關系。
根據(jù)馬斯洛的理論，所有的人類都有一種被尊重的、有自尊，并尊重他人的需要。人們需要讓自己獲得認可，并從事一項或多項能給自己帶來一種貢獻感的活動來感到被接受和自我價值，無論這樣的活動是一份職業(yè)，還是一個嗜好。在這一層上的不平衡會導致低自尊和自卑心理，導致一種自我重要或者諂上欺下的夸大的感覺。
【自檢1-1】
根據(jù)您的體會，請逐一回答以下問題：
1.麥當勞發(fā)展的故事給您的體會是：
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2.紅高粱向麥當勞的挑戰(zhàn)給您的體會是：
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
3.分析一下紅高粱成功的優(yōu)勢：
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
4.在紅高粱的發(fā)展故事中，與其相鄰的麥當勞后來搬走了，競爭對手搬走后，您認為紅高粱的銷售是否會大幅提升?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
5.麥當勞搬走后，紅高粱的銷售下降12%，您理解這是怎么回事?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
6.請寫出您的感想：
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
見參考答案1-1
紅高粱品牌打造的三大經驗之二——挑戰(zhàn)是最好的營銷
1.仙人指路
【案例】
Q，S，C的發(fā)展啟示
1990年時，喬贏在亞細亞酒店當總經理，此時，美國的管理大師嚴必德在北京作了一場報告(嚴必德是麥當勞公司的策劃總顧問，現(xiàn)任華盛頓大學商學院院長，是現(xiàn)代管理學創(chuàng)始人孔慈的大弟子)，報告會上他講到了三個字母“Q，S，C”。
Q是Quality的縮寫，代表品質，例如麥當勞漢堡包質優(yōu)味美、營養(yǎng)全面，具有無論在何時何地對任何人都不會打折扣的高品質，麥當勞的所有食物在交給顧客之前，都經過嚴格的質量控制，達不到健康衛(wèi)生指標要求的，堅決不能使用。
S是Service的縮寫，代表服務。麥當勞的服務要求快速敏捷、熱情周到，對顧客保持微笑。餐廳的環(huán)境布置典雅，背景音樂輕松愉悅;有些餐廳還為兒童專門配備了小孩游戲室等等。
C是control的縮寫，代表控制、協(xié)調、溝通。麥當勞的環(huán)境整潔，不僅是店內設施，服務人員都必須對雙手消毒才能上崗，顧客在麥當勞就餐會感到價格合理，物有所值。
嚴必德講這三個字母的時候，中途就提出一個問題，他問道：“諸位，你們有沒有人愿意做中式快餐?”當時大家都沒有舉手，課后，喬贏沖到嚴必德身邊，問道：“嚴大師，我非常想做中式快餐。”于是嚴必德老師告訴喬贏：“愿意做中式快餐，就需要使用絕招，這個絕招是兩句話，第一要有自己的品牌，第二要敢于向麥當勞挑戰(zhàn)。”在嚴必德的鼓勵下，喬贏在1995年開始做起紅高粱中式快餐來。
2.紅高粱種到王府井，要與麥當勞京城論劍
【案例】
紅高粱向麥當勞的挑戰(zhàn)
做起來紅高粱之后，喬贏時刻記得嚴必德老師提出的向麥當勞挑戰(zhàn)的策略，于是，在紅高粱總店發(fā)展非�；鸨臅r候，喬贏提出：“麥當勞在哪里，紅高粱就開到哪里”的發(fā)展戰(zhàn)略，他帶著錢到北京進行市場考察，兩個月之后，終于找到了一個非常好的位置，就是王府井和長安街交叉口的地方，那里有全世界最大的麥當勞分店，于是他決定在附近開一家紅高粱餐飲連鎖分店。
在選定的位置附近，剛好有一家賣鞋的店鋪，占地200平方米左右，喬贏通過一個月的觀察發(fā)現(xiàn)，這家店一個月賣出了4雙鞋，他認為這家店肯定在虧損經營，于是找到這家店的老板開始談判。
這家店的老板是溫州人，喬贏找到他之后，告訴這位老板，自己人生有一個夢想，就是要把紅高粱開到王府井，向麥當勞挑戰(zhàn)，徐老板聽他這么說，就報出了每平方米7美金的租金，喬贏粗略估算之后，認為租金不是很貴，于是要成交，結果這位溫州老板又提醒他，7美金指每平方米每天的租金。這時，喬贏大吃一驚，這比剛才他的理解貴了30倍，于是談判失敗了。
之后，喬贏又開始尋找新的位置，轉眼到了1996年的元月份，當時美國總統(tǒng)克林頓同意李登輝訪美，中國也正因此和美國發(fā)生了摩擦，中國民族意識濃烈，國人處處向美國人說不，喬贏也決定在3月份之前把北京紅高粱分店開起來向麥當勞挑戰(zhàn)。在這樣的歷史背景下，喬贏于是又一次跟這位溫州老板開始談判，雙方最終以每平方米每天6美金的價格成交。
談妥店面之后，經過一個多月的裝修，終于在2月底做好了開業(yè)的準備，3月2日正式開業(yè)。開業(yè)當天，很多記者不請自到，王光美同志也來助興，記者向喬贏提問是不是要向麥當勞挑戰(zhàn)，喬贏回答道：“是的”，記者又問他：“紅高粱的優(yōu)勢在哪里?” 喬贏急中生智，回答道：“紅高粱的優(yōu)勢有兩點，第一，在某種意義上說，麥當勞代表著美國的餐飲文化，它有200年的歷史;而紅高粱代表著中國的餐飲文化，有5千年的歷史，從這個角度看，紅高粱的優(yōu)勢明顯大于麥當勞的優(yōu)勢;第二點，麥當勞是孩子喜歡的餐飲企業(yè)，而紅高粱有全國的幾億老百姓支持。”大家一聽，都為紅高粱熱烈鼓掌。
紅高粱向麥當勞提出挑戰(zhàn)的營銷策略，其真正的含義有三點，也是紅高粱向麥當勞挑戰(zhàn)的三個階段：
Æ 第一階段是紅高粱品牌樹立階段，這個階段的挑戰(zhàn)主要是學習
Æ 第二階段也叫自我挑戰(zhàn)
Æ 第三階段就是要超越，不要模仿麥當勞
麥當勞是工業(yè)時代的產物，工業(yè)時代節(jié)奏的特點是生活節(jié)奏變快，效率提高，凡是省時的東西都會暢銷。像一次性打火機、一次性圓珠筆、傻瓜照相機等等，麥當勞的成功就是抓住了工業(yè)文明時代的生活方式，適應了工業(yè)文明的大趨勢，而在當今時代，文明形態(tài)已經從工業(yè)文明進入了信息文明。強調個性化、多樣化，如果還是照搬和學習麥當勞“剛”性的、單一的、標準的產品經營模式，就不能適應時代的發(fā)展需求。
同時，信息文明時代是綠色健康主題的時代，洋快餐很多產品是油炸食品，這點和當前的營養(yǎng)理論相悖，如果這時再去照搬學習麥當勞的套路，就一定會被發(fā)展所淘汰。
紅高粱品牌打造的三大經驗之三——連接 勝過做廣告
除了滿足自己的自我價值需求之外，企業(yè)家打造品牌必須要有抽象力，會抽象才會打造品牌。此外，還要挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)是最好的營銷，例如紅高粱挑戰(zhàn)麥當勞的策略就非常成功。
1.利用記者巧宣傳
【案例1】
記者的免費宣傳
紅高粱開業(yè)時，由于企業(yè)進入餐飲行業(yè)不久，并不懂得餐飲業(yè)的潛規(guī)則，開業(yè)時也就沒有邀請記者。當天下午，一位名叫張少南的北京晚報記者不請自到，在紅高粱買了一個套餐慢慢地品嘗，品嘗完之后，也注意到了紅高粱開在了麥當勞附近，于是問餐廳經理為什么要把店開在麥當勞附近，餐廳經理回答他：“紅高粱是民族餐飲企業(yè)，紅高粱敢于向麥當勞挑戰(zhàn)，證明麥當勞行的紅高粱也行!”
聽了這位餐廳經理的回答，張少南記者非常有感觸，于是在當晚寫出了一篇1 000字左右的文章，在第二天，也就是3月3日，正值兩會召開期間，在北京晚報的頭版頭條進行了報道，標題為《紅高粱種到王府井》，副標題是《寬面條挑戰(zhàn)巨無霸》。結果，北京晚報當天發(fā)行量達83萬份，加之讀報比例為1比4，也就是大約有350萬左右的人看到了這條新聞，大街小巷都開始議論紅高粱挑戰(zhàn)麥當勞的事情，人們對這件事的評價非常高，有不少北京顧客，從中關村花20元、30元的打的費來王府井吃一碗10元錢的“寬面條”。
【點評】很多企業(yè)家不愿見記者，害怕見記者，不善于與記者打交道。而記者是傳播業(yè)的主體，不善于與記者打交道的企業(yè)家是很難打造名牌企業(yè)的。道理很簡單，名牌企業(yè)背后總是有知名企業(yè)家。記者能打造知名度，能打造名人，能給企業(yè)帶來極大的生產力和利潤，當記者把“紅高粱挑戰(zhàn)麥當勞”作為新聞熱點炒作的時候，消費者就把一碗普普通通的“寬面條”作為消費熱點。因此，越是能跟記者溝通、交流，談出企業(yè)的理想和經營理念，記者今后的報道越是會與這些內容一致，而越是遠離記者，報道出的東西就越不利于自己的發(fā)展。
【案例2】
蒙牛的廣告設計
蒙牛在廣告設計時，圍繞神舟五號成功發(fā)射，中國首位宇航員楊利偉上天的故事，給蒙牛做了熱點連接，后來又圍繞超女進行連接，蒙牛的廣告也就成為熱點事件，對于推廣品牌也產生了深遠影響。
【點評】打造品牌的時候，還需要對品牌進行連接，把品牌和產品進行連接，還要把品牌和美好事物連接，通過這些連接，才能讓產品有文化內涵，有價值空間。
【案例3】
外帶食品的限制
在一般的餐飲企業(yè)，為了防止大家食用不同食品后產生安全問題難以界定責任，因此，一般的餐飲企業(yè)都禁止外帶食品，在紅高粱火爆經營的時候，有些孩子會帶著父母進入麥當勞，當孩子購買麥當勞快餐之后，父母又會帶著孩子進入紅高粱，發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象之后，紅高粱決定在其宣傳中告示消費者:“請勿外帶食品(麥當勞除外)”，通過這樣的告示，就可以將喜歡中餐的家長和其吃麥當勞的兒童都能吸引進紅高粱消費。
【案例4】
媒體報道
紅高粱開業(yè)后不久，有一天，紅高粱的經理正好在店面外觀察統(tǒng)計消費數(shù)據(jù)，看到一個警車開道的車隊向紅高粱方向駛來，車上全是兩會代表，于是經理趕快電話通知店內做好迎接準備，兩會代表在享受到非常滿意的服務之后，認為這不單單是一個經濟現(xiàn)象，紅高粱挑戰(zhàn)麥當勞這件事說明民族意識在覺醒。于是，此后幾乎每天都有五六十家媒體采訪紅高粱挑戰(zhàn)麥當勞的事件，一年不到，全國有數(shù)百家知名媒體輪番報道紅高粱，例如人民日報、中央電視臺、經濟日報等多家媒體都報道過;國外也有70余家媒體紛紛報道，僅美國就有36家媒體報道紅高粱，其中最有影響力的報道是CNN、NBC，芝加哥論壇、紐約時報、時代周刊等;另外，德國、法國、韓國(KBS電視臺)、新加坡、加拿大、匈牙利、瑞典等國家都報道了“紅高粱現(xiàn)象”。
【點評】紅高粱開創(chuàng)之初，僅投了20萬元錢開設了第一家紅高粱快餐店，一年后僅這一家店帶來了186萬元的稅后利潤，一年多一點的時間，公司幾乎賺了300萬元的利潤。無形資產的收獲就更大了，僅用一年的時間，在幾乎沒有花一分錢廣告費的情況下，打造了一個世人皆知的品牌，它的品牌效果至少省下了一個億的廣告費。從品牌商業(yè)運作角度看，迄今為止，也沒有哪個品牌能比紅高粱做得更成功，紅高粱創(chuàng)下了中式快餐的奇跡。而故事帶來的啟示就是：要真正打造一個品牌，就需要進行挑戰(zhàn)。
圖2-1 紅高粱的店內設計
第四講 會連接勝過會做廣告
2.“本土化”連接
【案例1】
麥當勞的“本土化”經營
起初麥當勞的最大消費群主要是汽車司機，后來才大踏步地進入了兒童市場。目前，麥當勞在美國7歲以下的兒童快餐市場占有率達40%。吸引兒童，已成為麥當勞打開全球市場的一把“金鑰匙”。而“本土化”經營也是麥當勞國際營銷的主要特點，最典型的案例是麥當勞進入土耳其首都伊斯坦布爾的運作過程。
伊斯坦布爾位于土耳其西北部，三面環(huán)水，背靠伊斯坦布爾大陸。一個城市一部分在歐洲，另一部分在亞洲，是東西方文化交織在一起的國際大都市。伊斯坦布爾意思是伊斯蘭之城，它有著古老的伊斯蘭傳統(tǒng)和文化習俗。
剛開始，麥當勞能否在伊斯蘭的傳統(tǒng)生活中傳播成功是一種挑戰(zhàn)。因為那里有著古老的文化和習俗，這里的居民以大米為主食，幾乎不吃馬鈴薯。在麥當勞開業(yè)之前，土耳其每年只消費3 000噸馬鈴薯。而麥當勞每年在全球則需要消費掉40萬噸馬鈴薯。
伊斯坦布爾多數(shù)居民是伊斯蘭民族，有許多古老的戒律，但是麥當勞在伊斯坦布爾成功了，每家分店一開業(yè)均是客流如織，車水馬龍。其經驗就是“本土化經營”，即“尊重當?shù)毓爬系牧曀�，按伊斯蘭教規(guī)制作食品，完全使用當?shù)貑T工，為當?shù)靥峁┐罅烤蜆I(yè)機會，使用當?shù)厝俗鞣值杲浝恚褂卯數(shù)氐墓⿷�，建立本土化的供應配置銷售體系，開發(fā)當?shù)厝顺缘臐h堡。”
以薯條為例，麥當勞在土耳其建立了一個當?shù)刈畲蟮鸟R鈴薯供應基地——阿爾帕，由于這個馬鈴薯工廠完全實現(xiàn)了大量生產化，給當?shù)剞r民帶來了新的就業(yè)機會和經濟收益，改善了農民的生活環(huán)境，帶動了當?shù)剞r業(yè)產業(yè)化和工業(yè)化水平。
因為麥當勞的緣故，馬鈴薯逐漸成為土耳其人的一種主要糧食，人們幾乎改變了吃大米的傳統(tǒng)，每年消費大量的馬鈴薯。后來馬鈴薯竟成了土耳其最大的出口業(yè)，每年為土耳其帶來數(shù)千萬美元的經濟收益。先進的科技，給他們古老的工業(yè)締造了新的機會和新的經濟增長點。
【案例2】
麥當勞在法國的成功案例
當麥當勞決定在法國北部的列伊市的哥蘭德廣場開設分店時，當?shù)氐拿襟w和政府認為，麥當勞餐廳與古香古色的哥蘭德廣場中古時代的藝術氣息極不協(xié)調，不希望麥當勞在這里開設餐廳，怕“破壞環(huán)境”，而麥當勞向政府申請并保證：麥當勞是本地人的生意，具有本地特色，尊重當?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)和習俗，并負有推動當?shù)亟洕l(fā)展的責任，絕不破壞古老哥蘭德藝術背景下的建筑風格。
哥蘭德廣場的麥當勞餐廳完全融入到18世紀古香古色的哥蘭德藝術風格中，墻壁完全是由具有哥蘭德藝術風格的杰出壁畫裝飾的。另外，無論地面還是桌椅，無不流露著中古時代的藝術氣息和精神。最后，政府和市民把這里的麥當勞餐廳作為引以自豪的標志，生意非�；鸨�
【點評】通過在土耳其和法國取得的成功，麥當勞已經基本建立了一個國外本土化成功的模式——作為當?shù)氐拇罂蛻羧ベ徺I，引起市場需求，從而拉動當?shù)貥I(yè)務發(fā)展，這已經成為麥當勞全球成功體系的基本組成部分。這種成功的模式無論在土耳其、馬來西亞、泰國、中國、日本、巴西、英國、美國還是法國是完全一樣的。由此可見，本土化經營已成為麥當勞在全球成功的一大經驗。
3.紅高粱與愛國面
【案例】
紅高粱是愛國面
紅高粱在麥當勞附近開店，香港南華早報的報道使用了《愛國面挑戰(zhàn)巨無霸》的標題，將紅高粱燴面跟愛國面緊緊連接。因此，當紅高粱在深圳開張連鎖店的時候，大家都嚷著去吃愛國面，讓紅高粱的消費效應上升到了愛國的高度。
4.CNN的啟發(fā)
【案例1】
CNN對紅高粱的采訪
1996年9月，紅高粱創(chuàng)始人喬贏接受美國CNN電視臺亞洲著名主持人TOM TALE的采訪，那次采訪對喬贏的震動很大，讓他真正懂得了什么叫名牌企業(yè)，什么叫企業(yè)家。
CNN電視臺的采訪是通過中美友好協(xié)會安排的，采訪定在上午9點鐘，喬贏以為主持人TOM TALE可能會先與自己寒暄幾句，了解一點背景資料，然后進入正題。誰知道，主持人上來就問了一個尖刻而敏感的問題：“聽說紅高粱是江澤民支持的，請你回答。”
喬贏一聽這個問題，馬上意識到來者不善。因為，當時由于克林頓同意臺灣李登輝訪美，引起了中美關系的“惡化”。美方很關注紅高粱挑戰(zhàn)麥當勞這件事，外電當時有一些說法，認為紅高粱是中國政府支持的，挑戰(zhàn)麥當勞背后有點“內容”。喬贏深知，面對全球最大的電視網CNN回答這個問題意味著什么，這個問題在邏輯上叫“二難推理”，說“不”也不行，說“是”更不合適。
在這個“二難推理”問題面前，喬贏迅速做出反應，回答對方：“紅高粱是全國老百姓支持的，江總書記是全國老百姓的總代表，一定也會支持的。我深信，凡是對民族有益的企業(yè)、企業(yè)家，總書記都會支持的!”
這時TOM TALE以驚訝的眼光看著他，伸出了大拇指，潛臺詞是：好精彩!讓我無懈可擊!接著他又問：“紅高粱挑戰(zhàn)麥當勞意味著中國的改革開放政策在改變，不歡迎我們外國企業(yè)，請你談談這個問題。”
喬贏用非常自信的態(tài)度回答說：“紅高粱挑戰(zhàn)麥當勞，其根本含義是學習麥當勞!是自我挑戰(zhàn)!就像一個跳高運動員，要挑戰(zhàn)世界冠軍，冠軍能跳3米，你要挑戰(zhàn)，你至少也要跳到3米高。你要學他的長處，要會站在巨人的肩上。這不是改革開放政策在改變，而正是改革開放的結果。我們的開放政策是基本國策，不會改變。我們不僅歡迎麥當勞來發(fā)展，還歡迎更多的海外企業(yè)來投資、來發(fā)展。”
說到這里時，TOM TALE緊緊握住喬贏的手，表達了對一個年輕的中式快餐經營者的贊美，此時此刻，強烈的社會責任感也在喬贏心里油然而生。此后，喬贏告誡自己：“記住!做企業(yè)，要么默默無聞，賺點小錢過小康日子;一旦做成名牌企業(yè)，就不屬于你自己了，在某種意義上講，企業(yè)已成了那個時代和文明的代表!”
【點評】CNN電視臺的采訪看似美國記者“不懷好意”，但這是西方人慣用的采訪技巧，西方人特別重視第一個問題，認為第一個問題一定要尖銳、深刻，讓被采訪者知道自己非常了解采訪者的企業(yè)，希望通過提第一個問題抓住被采訪人的弱點和漏洞，窮追不舍地問下去。因此，企業(yè)家不僅要有豐富的經濟知識，更要有敏銳的政治頭腦和智慧。否則，有可能產生無法挽回的影響。
對于品牌的開發(fā)，就體現(xiàn)出了老板與企業(yè)家的不同，企業(yè)家不會只考慮自己賺錢，還有更廣泛的人文關懷和對社會的責任感。而老板就不同了，衡量老板的價值只有一個標準：有多少財富。真正的企業(yè)家，總有一種“要做現(xiàn)實沒有的，而人類又需要的東西”的沖動，比如要創(chuàng)造新品牌，創(chuàng)造新產品，創(chuàng)造新市場。要創(chuàng)造這個世界沒有的東西，就要不斷地改進技術、管理，要采用人類最先進的科學技術，創(chuàng)造新的生產方式，而老板則只做現(xiàn)成生意，只做風險小的生意。
【案例2】
《威尼斯商人》中的“二難推理”
《威尼斯商人》是一部著名喜劇，主要情節(jié)取材于古老傳說。劇情是通過三條線索展開的，其中一條是威尼斯商人安東尼奧為了幫助巴薩尼奧成婚，向高利貸者猶太人夏洛克借款3 000元而引起的“割一磅肉”的契約糾紛。夏洛克因為安東尼奧借錢給人不要利息，影響高利貸行業(yè)，又侮辱過自己，所以仇恨安東尼奧，乘簽訂借款契約之機設下圈套，伺機報復。
后來，威尼斯商人無力償還高利貸，在法庭上，波西亞聰明地答應夏洛克可以剝取安東尼奧的任何一磅肉，只是，如果流下一滴血的話(合約上只寫了一磅肉，卻沒有答應給夏洛克任何一滴血)就用他的性命及財產來補贖。因此，安東尼奧獲救，并且，庭上宣布以謀害威尼斯市民的罪名，沒收夏洛克財產的三分之一，另外二分之一則給安東尼奧。夏洛克見陰謀失敗，只好遵依判決改信基督教。
【案例3】
東方朔偷飲不死酒
東方朔偷飲了漢武帝求得的據(jù)說飲了能夠不死的酒，漢武帝要殺他，東方朔說：“如果這酒真能使人不死，那么你就殺不死我;如果這酒不能使人不死(你能殺得死我)，那么它就沒有什么用處;這酒或者能使人不死，或者不能使人不死;所以你或者殺不死我，或者不必殺我。”這就是一個二難推理。漢武帝認為他說得有理，就放了他。
【點評】二難推理是由兩個假言判斷和一個有兩個選言支的選言判斷做前提構成的推理。假言選言推理的主要形式，其結論可以是直言判斷，也可以是選言判斷。因為這種推理有時反映左右為難的困境，故稱“二難推理”。
【案例4】
CNN電視臺采訪之后
接受CNN電視臺采訪，并巧妙回答記者TOM TALE的二難推理之后，喬贏在此后的幾個月中，收到了來自世界不同地區(qū)、不同國家留學生的來信，有瑞典、瑞士、英國、法國、日本、美國等等國家，這些來信都說，喬贏紅高粱挑戰(zhàn)麥當勞，讓華人感到非常自傲，這讓喬贏更加堅定了自己做大品牌的信心，也感覺到了自己的重大責任。
【點評】從某種意義上說，一個真正做成品牌的企業(yè)，已經不再是一個簡單的企業(yè)。品牌在某種意義上代表了一個國家、一個民族在一個階段的物質文明和精神文明的程度。因此才會有人說麥當勞代表美國的左臉，可口可樂代表美國的右臉。
真正要做事業(yè)的企業(yè)家，一要有創(chuàng)新力，二要有前瞻性，三要有社會責任感，并給社會帶來極大化的價值。要想真正打造一個知名品牌，就要想方設法讓這個品牌可持續(xù)發(fā)展。作為一個長久的品牌，就不能只具有短時期的知名度，而應該具有長久的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，這也正如老子《道德經》中所言“天長地久”，天之所以長，是因為天不為自己而存在;地之所以久，也是因為地不為自己而存在。企業(yè)要想真正打造知名品牌，企業(yè)家就應該有社會責任感，就不僅僅是為自己而奮斗，而應該是為社會、為國家而奮斗。
【自檢2-1】
請您按照以下的提示進行產品品牌打造的設計：
1.產品的抽象化策略
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2.挑戰(zhàn)策略
____________________________________________________________
____________________________________________________________
3.連接策略
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第五講 餐飲業(yè)品牌經濟時代(上)
中式快餐要超越麥當勞工業(yè)文明時代這種傳統(tǒng)的快餐模式，其策略戰(zhàn)略決不是短期行為。首先需要做好品牌的樹立，紅高粱選擇以挑戰(zhàn)的方式進行營銷，用了一年多的時間打造了一個世人皆知的品牌。但是，產品有了知名度，未必就是名牌。從知名到名牌還有很長的距離，名牌的背后凝結著長期的修煉，必然要經過無數(shù)次失敗，無數(shù)次挫折，還要加上經營者的悟性，最后才能凝結出品牌，決不是一時知名度提高就是名牌了。
餐飲企業(yè)面臨著全面革命
餐飲業(yè)整個行業(yè)已經進入了品牌經濟時代，整個中國也進入了一個轉型時代，正在由成本型經濟向技術型經濟和品牌經濟轉變，這是中國未來發(fā)展面對的戰(zhàn)略要求。在這樣的情況下，只有強調技術型和品牌經濟，增加產品的附加值，才能讓企業(yè)發(fā)展壯大。
餐飲業(yè)整個行業(yè)進入品牌經濟時代后，其面臨的主要問題是：
Æ 面臨的困境(包括環(huán)境、食品、成本、顧客、競爭等)
Æ 知識經濟
【案例】
貼牌的尷尬
中國的很多產品由于沒有品牌，尤其是生活快消品，雖然在中國生產，但銷往國外的時候，要進行貼牌。貼牌之后，價格能達到貼牌之前的30倍甚至上百倍。
【點評】貼牌產品已經成為當前中國產品的尷尬，品牌經濟的發(fā)展，就需要產品增加附加值，這樣的品牌產品進入全球市場，才能具有競爭力。
Æ 品牌經濟
【案例】
當前的品牌經濟現(xiàn)狀
2006年評選出的全世界最有影響力的100個品牌中，亞洲共有8家企業(yè)入選，其中日本6家，韓國2家，而中國企業(yè)沒有進入。沒有品牌就沒有知名度，沒有品牌就沒有競爭力，這也是未來發(fā)展的致命弱點。
不僅中國企業(yè)沒有進入全世界最有影響力的100品牌中，單中國450萬家餐館，2006年的銷售額達到了10 086億元，占GDP總值的近10%，在全球500強企業(yè)中也沒有品牌進入。
【點評】中國的企業(yè)家更多的是擅長產品經營，而不懂資本經營和品牌經營，中國的品牌還是零星的、分散的、知名度低的產品，因此，發(fā)展知名品牌的任務就更為迫切。
餐飲業(yè)品牌打造實戰(zhàn)
1.從雙種子到真功夫
“全情投入，做足功夫”，中式快餐品牌“真功夫”視覺形象以一個酷似李小龍的人物形象作為體現(xiàn)“功夫文化”的載體。
【案例1】
真功夫的故事
上世紀90年代初，麥當勞中國內地第一家店在深圳開業(yè)，蔡達標在第一時間趕去品嘗，并被當時人山人海的景象所震撼，他開始憧憬起自己的餐飲事業(yè)了。這樣的念頭在腦海里閃現(xiàn)后，激動不已的蔡達標和后來成為他大舅子的好朋友潘宇海談起了做中式快餐的理想，立刻獲得了生于香港大廚家庭的潘宇海的支持。
真功夫的視覺形象Ⅰ
接下來，倆人先到各大酒店去點菜，品嘗各種菜品，琢磨加工步驟，然后自己進行研發(fā)。1994年4月，在東莞長安鎮(zhèn)，蔡達標的168蒸品快餐店開業(yè)了，主營蒸飯、蒸湯和甜品。店面很小，員工也只有4名，但注重真材實料、美味營養(yǎng)，來此用餐的香港貨柜司機絡繹不絕，“168”也因此名聲大震。
“但是在接下來的兩年時間內，我們停止了開店步伐”，蔡達標告訴記者，不是因為生意不好，而是168受廚師水平的影響，要想繼續(xù)發(fā)展，標準化的問題開始凸顯出來。“觀察洋快餐，可發(fā)現(xiàn)它將每道程序和流程量化，中餐能不能像麥當勞那樣，通過培訓沒有廚藝經驗的人，以工業(yè)化的方式制造出來呢?”蔡達標在兩年的時間里苦苦思索這個問題，認為168必須創(chuàng)造自己獨有的標準化。
真功夫的店面設計
首先是解決蒸籠的問題，即把原先需要從上至下拿的蒸籠變成一個個像抽屜式的蒸柜，這個很容易，但最重要的蒸汽源問題如何解決呢?一個很偶然的機會，蔡達標去參觀一家制衣廠，發(fā)現(xiàn)制衣車間運用蒸汽來燙衣服，整個過程都由電腦控制蒸汽壓力和溫度，這一方法立即讓蔡達標聯(lián)想到是不是也可以利用同樣的原理來解決蒸制食物控制時間溫度的難題。
真功夫的視覺形象Ⅱ
于是，蔡達標立即與華南理工大學聯(lián)手合作，研制出后來一舉攻克中式快餐標準化難關的“電腦程控蒸汽柜”;隨后，蔡達標又將所有餐廳的操作流程制定成9本厚厚的標準手冊，還制定了每個運營細節(jié)及操作過程，不但要求所有餐廳原料一致，而且烹飪過程的每一步也是標準化的。
從此，蔡達標的餐廳里不再需要廚師，不需要任何一把菜刀，服務員只要將一盅盅飯菜半成品放進蒸汽柜里，10分鐘后，就能拿出香噴噴的飯菜，真正實現(xiàn)了“千份快餐、同一口味”的目標。
真功夫的視覺形象Ⅲ
1997年，蔡達標創(chuàng)建的第一家“雙種子”快餐店在東莞誕生，1999年“雙種子”迅速壯大，于是他們決定走出東莞，先后開拓廣州、深圳市場，然而問題也在這時出現(xiàn)了。同樣的產品、同樣的管理、更貴的房租、更大的人流量，雙種子怎么一到廣州深圳就不行了?新開店面“慢熱”、單店盈利能力低、過往人群多進店人數(shù)卻少、單次營業(yè)額始終徘徊不前，最讓他們費解的是引進了與麥當勞、肯德基同樣品質甚至更好的西式餐點以更低的價格銷售反而不被接受。
真功夫的視覺形象Ⅳ
此時的蔡達標邀請國內著名營銷策劃公司對全國快餐市場進行調查，最后的結論是：雙種子雖然各方面資源都不錯，但從品牌的領先性、國際性等7個品牌強度因素看，雙種子品牌在中國快餐市場完全處于弱勢，特別是面臨都市一線市場，有些因素甚至是負分值，因此建議更換產品套餐的含量并提高價格，往中高端市場發(fā)展，放棄“雙種子”，啟用“真功夫”新品牌，體現(xiàn)“征服自我，超越極限”的中國傳統(tǒng)文化內涵。
真功夫的視覺形象Ⅴ
以大多數(shù)董事為代表持反對意見的觀點是：“雙種子”這一品牌經過多年的努力，已經積累了一定的美譽度與影響力，如果進行品牌轉換，需要承擔很大的風險。為此，公司開了多次高層會議，每次會議都跟打架似的，最后決定以提價和更換品牌兩種策略在不同的店里進行試驗。
結果，更換品牌的餐廳毛利率高過普通店面，蔡達標事后說：“現(xiàn)在想來，自己當年吃麥當勞時，感覺味道還怪怪的，一直不明白為什么中國人這么愛吃漢堡包呢?現(xiàn)在明白了，餐飲業(yè)不光是賣產品，還要賣文化。”而這與營銷專家做的調研也正好吻合：雙種子重復消費率非常高，但是一直缺少能代表中國文化精神層面的東西來打動消費者，從而提升品牌形象。雙種子這個名字不具有全國性，它更適合二類城市，但快餐業(yè)主要市場需求應該在大都市。經過激烈爭論和慎重考慮，團隊最終達成了共識，忍痛擯棄品牌價值已高達幾千萬元的“雙種子”，改為“真功夫”，啟用“功夫龍”為新品牌形象。
2004年7月，蔡達標的真功夫全球華人餐飲連鎖正式成立，第一間真功夫餐廳也在廣州東山口開業(yè)。“從外部來看，在激烈的市場競爭中，一般企業(yè)大都采用降價的策略”，但伴隨“真功夫”誕生的，卻是套餐增大產品分量，價格從17元漲到22元，一下子提升到與麥當勞、肯德基同等的競爭水平，蔡達標說，從雙種子到真功夫，這是自己邁出的最艱難最關鍵的一步。
緊接著，真功夫又面臨新的抉擇：一種是直接占領全國的制高點，如北京、上海等大城市;另一種是先在廣東周邊的城市開拓市場。“最后，我們選擇了前者”，蔡達標的這一決定也率先打破了中式快餐業(yè)至今一直沒能出現(xiàn)一個全國性品牌的怪圈。
很快，真功夫在杭州、深圳、寧波、上海的分店也陸續(xù)開業(yè)。2005年7月1日，真功夫選址西單商場地下一層食街鋪位正式進軍北京市場，不到兩年的時間，真功夫已經在西單、王府井等繁華商業(yè)圈毗鄰麥當勞亮相。
如今，真功夫在全國已發(fā)展到近200家直營店，已經成為中式快餐第一品牌，以麥當勞為標桿的蔡達標依靠自己獨創(chuàng)的中餐標準化經營秘笈，開始真功夫的快速擴張，出其不意的是，真功夫打出了“堅決不做油炸食品”的大旗，并撤出自己所有的油炸食品，一舉擊中了洋快餐的“烤、炸”軟肋。
真功夫的視覺形象Ⅵ
【點評】在真功夫的發(fā)展中，更名事件是一個非常重要的事件，為什么要進行名稱的更換?因為，品牌是企業(yè)的靈魂，是產品的代言。現(xiàn)代商業(yè)社會，人們獨具匠心，巧妙組合更會讓文字煥發(fā)出前所未有的魅力，閃耀著超想像的價值，而這些響亮的品牌，更打造了一個全新的藝術世界，一個以文字為元素、以產品為載體、以豐富的內涵為基礎的多維深度空間才能創(chuàng)造出一個閃亮的品牌。
一個品牌不僅要形象生動，瑯瑯上口，還要符合企業(yè)文化，體現(xiàn)產品特色，甚至反映企業(yè)的發(fā)展、思路和目標;一次成功的品牌塑造不僅應當包括集思廣益的頭腦風暴、精挑細選的層層過濾，還應涵蓋企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)備規(guī)劃，并針對其特定的商業(yè)目標。
【案例2】
Sony(索尼)由來
1953年，原“東京通信工業(yè)株式會社”領導人之一盛田昭夫深感公司品牌和產品品牌的重要性，決定改變“東京通信工業(yè)株式會社”這一不太響亮的名字。而新名稱必須擔負起雙重任務，既是公司的名稱又是產品品牌的名稱。當時他們生產出了第一批晶體管收音機，必須有一個獨特的品牌名稱。盛田昭夫和井深大花了很長一段時間思考如何為產品品牌取名，他們的原則是，不用象征標記而用名字本身作為標志，并且拼音、字母不能多，最多5個。
為了起一個在世界各地都能認出、任何語言都能發(fā)出一樣聲音的新名稱，盛大昭夫和井深大查閱了許多字典，想出了一個響亮的名字。他們在詞典中碰到了拉丁字母“sonus”;意思是“聲音”，這與他們開發(fā)的晶體管收音機具有收聽聲音的特點相一致。當時，日本已使用外來的英語了，有很多人叫可愛的小男孩Sonny。與這個拉丁字相關的其他字，不管是Sonny或者Sunny(陽光普照)，都有樂觀、光明、積極的含義，這點非常符合建立健康的企業(yè)形象的愿望。美中不足的是，Sonny讀起來與日本字“輸錢”諧音，有些“觸霉頭”，后來盛田昭夫靈機一動，去掉一個“n”，拼成“Sony”。
盛田昭夫發(fā)現(xiàn)，雖然Sony不含有任何意思，但它用任何一種語言拼讀都發(fā)出同一種聲音，世界上學習英語的人很多，這就會使很多人認出他們公司和產品的名稱，后來他們用簡單的大寫字母SONY代表自己的產品，并于該年12月在東京股票交易所登了記，隨后不久，索尼公司把SONY的名字在170多個國家都注了冊。在索尼公司成立35年之際，公司領導人進行征求公司和產品名稱的國際性招標活動，但通過交流，他們收到了上百個不要改名的要求，因此，公司決定不作任何改動。SONY這個品牌，至今已深入到千家萬戶，成為日本電子產品的代表象征之一，應該說，SONY這個品牌名稱的傳播，是融其民族性與國際性于一體的范例。
【點評】好的品牌名稱是品牌迅速讓消費者認知、接受、滿意乃至忠誠的前提。品牌的名稱在很大程度上影響品牌聯(lián)想，并對產品和銷售產生直接的影響。品牌名稱作為品牌的核心要素甚至會直接導致一個品牌的興衰，因此企業(yè)在一開始就要確定一個有利于傳達品牌定位方向，有利于傳播的名稱。
【案例3】
可口可樂的命名
可口可樂是世界上老少皆知的著名飲料品牌，1886年，在美國喬治亞州亞特蘭大市，約翰•彭伯頓偶然發(fā)明了一種頗受歡迎的有色飲料 。他想開發(fā)這一飲料，又苦于沒有資金，就找到當?shù)匾粋�識字不多的土財主魯賓遜，提出合伙開發(fā)這一飲料的設想。
當談妥合作條件后，彭伯頓為了借助魯賓遜的財力，便把為新飲料命名的權利讓給了魯賓遜，魯賓遜一口應承下來，但思索一段時間后卻感到給這一飲料起名并不那么容易。他把字典翻了一遍，也沒有找到滿意的名稱。一天下來，由于腦袋昏昏沉沉，吃過晚飯后，竟坐在書房的椅子上睡著了。一覺醒來時，他打算按飲料的性質起個名字算了。
魯賓遜想，飲料是清涼的，用“冷”(Cold)字來代表，可冷字不能成為名字，必須再加上一個字，他又開始翻字典，結果還是一無所獲，他生氣地把字典丟在了一旁。恰巧，此時公雞叫鳴了。他一下子跳了起來，“對了，就用公雞這個名字吧!”
可是“公雞冷的”或“冷的公雞”都不是飲料的名字，想著想著，他走到院子里，看到天空中一顆流星閃過，這又引起他的靈感：把“公雞”和“冷的”單詞換個字母?于是他把 COCkCOld中的k和d都換成了a，變成Coca-Cola。
彭伯頓問魯賓遜這個名稱是什么意思，魯賓遜說：“它們本身沒有什么意義，可是，你看看它們的字母結構，不是很有意思嗎?”彭伯頓連念了幾遍突然高興地叫道：“妙極了!除非是你，誰也想不出這樣好的名字來，既好拼，又好念，更容易記，不管誰看一遍都會記得它，作為產品名稱，真是再好也沒有了!”
【點評】“可口可樂”大膽采用若干英文字母組成毫無意義的詞，采用以讀取勝的組詞商標，注重讀音而不注重語句的含義，易于為廣大消費者記住，其商標價值現(xiàn)在已達30億美元，占該公司財產總和的四分之三。
【案例4】
外國品牌的翻譯
美國的Coca-Cola飲料，原文并無特殊意義，但譯成中文“可口可樂”以后，使這種飲料被賦予又可口又可樂的美稱，令人拍案叫絕，其他如德國Benz品牌小汽車譯成“奔馳”，美國Aven品牌化妝品譯成“雅芳”，法國Guerlan品牌香水譯為“嬌蘭”等等都是如此。
【點評】品牌重視寓意和聯(lián)想功能，使品牌名稱與產品功能在意念上有所聯(lián)系，對產品營銷和占領市場有很大的幫助。這些外國品牌翻譯成中文時，把音譯和意譯結合起來，寓意其產品功能，是一種很有新意的再創(chuàng)造，其聯(lián)想之妙也很獨到，這種翻譯的中國化，對這些品牌在中國市場上的開拓起著重要的作用。
對于品牌的命名，需要符合以下的原則：
Æ 可記性原則
品牌命名的第一個原則是可記憶性，創(chuàng)立品牌的一個必要條件是要使消費者對品牌有一個較高的認知度，為了達到這個目的，品牌名稱從本質上說應是可記憶的，并且是便于記憶的，這樣可以促進消費者對品牌的回憶。在商品品牌的記憶大海中，要想使品牌被消費者記住，首要一點是，品牌名稱應讓消費者易讀易認。品牌名稱只有易讀、易認，才能易記，從而高效地發(fā)揮它的識別功能。
對于品牌來說，只有消費者能很快地熟悉品牌名稱，才能進一步產生聯(lián)想和購買欲望。因此品牌名稱切忌復雜繁瑣，難讀難記，而應簡單明了、易讀易記，使消費者很快識別和掌握。
Æ 意義性原則
它是指品牌名稱本身具有含義，而這種含義可以直接或間接地傳遞商品的某些信息，如關于它的優(yōu)點、性能以及使用它的好處等。
Æ 暗含功能啟發(fā)聯(lián)想原則
品牌名稱與產品功能是不能類同的。在可能條件下，賦予品牌名稱以及所代表的產品功能的某種寓言，或明示，或暗喻，啟發(fā)人們豐富的想象力。例如，中國的春蘭空調，就給人以美好溫馨的聯(lián)想，春天是溫暖的，蘭花是清香的，春天的蘭花讓人喜歡，再加上廣告詞“只要你擁有春蘭空調，春天就永遠陪伴著你”，使不少消費者在購買空調時對春蘭品牌產品有一種親切感，甚至成為其首選品牌。如娃哈哈飲料寓意孩子們喝了笑哈哈;杏花村品牌汾酒以“借問酒家何處有，牧童遙指杏花村”的詩名比喻好酒;輕騎品牌摩托車寓意其功能好，給人們輕松愉快的聯(lián)想;美加凈品牌化妝品名稱盡可能使其寓意含蓄而雋和，給人以豐富的聯(lián)想，這些對美化品牌形象，促進市場營銷大有益處。
Æ 適應市場環(huán)境原則
不同國家或地區(qū)的消費者因民族文化、宗教信仰、風俗習慣、語言文字等方面的差異，使得消費者對同一品牌名稱的認知和聯(lián)想是截然不同的，因此品牌名稱要適應目標市場的文化價值觀念。在品牌全球化的趨勢下，品牌名稱應具有世界性，企業(yè)應特別注意目標市場的文化、宗教、風俗習慣及語言文字等特征，以免使品牌名稱在消費者中產生誤解。
Æ 個性突出，風格獨特原則
品牌名稱貴在有個性，只有不與其他品牌名稱混淆，才有利于發(fā)揮品牌名稱獨到的魅力，給消費者以鮮明的印象和感受，經久難忘中國老字號六必居醬菜品牌源于六必釀酒，取其釀酒時六項必備的條件，以保證酒的質量。如湖北沙市日用化工總廠的活力28品牌的洗衣粉，用了兩個中文字加兩個阿拉伯數(shù)字，本身就具有鮮明的個性，是符合消費者求奇求新的心理特征的。再加上其廣告詞中：活力28，沙市日化。更是突出了其個性特色，給人以深刻印象。
2.中式快餐品牌“大快活”視覺形象
用跳起的人形構成“大”字，體現(xiàn)生活就應該是“大快活”的理念。
大快活視覺形象Ⅰ
【案例】
大快活的發(fā)展之路
大快活是一家香港連鎖快餐店，主要在香港及大陸經營連鎖快餐店、分租食品攤位及物業(yè)投資等業(yè)務，主營高檔中西快餐及大型機構膳食，進行連鎖經營，現(xiàn)已在深圳、東莞、廣州、北京等地擁有多家分店，同時與多家大型機構合作膳食業(yè)務。
大快活視覺形象Ⅱ
大快活于2003年11月推出全新品牌形象，包括更改商標及把分店重新裝修，并由演員杜汶澤出任代言人，希望維持傳統(tǒng)快餐店的效率及給予顧客咖啡店的格調。大快活曾獲得多個獎項，包括HKMA/TVB2004年度超級品牌大獎、亞洲最具有影響力設計大獎-優(yōu)秀中國設計、2004年亞太區(qū)室內設計獎及2005年IF中國設計大獎。
大快活視覺形象Ⅲ
至2005年3月31日，大快活共有85間店鋪，在香港開設66間快餐店、3間機構性食堂、5間老友記茶餐廳及4間特色餐廳;在大陸則開設4間速食店及3間機構性食堂。
大快活視覺形象Ⅳ
【點評】在大快活快餐的品牌打造中，據(jù)說投入了上千萬元進行形象和宣傳廣告的品牌打造，大快活新標志由著名設計師陳幼堅先生設計，以開心、活力、奔放為設計主題。 新商標、新形象，一切代表不斷求進的大快活精神，整個LOGO像一個大字，一看就會讓人馬上聯(lián)想到高興，快樂，因而大快活概念一下子就贏得了消費者的好感。這種視覺形象的改變，包括外觀形象、標準字、標準圖案等等，從審美性、感性、理性等不同的方面去進行描述，從而構成一個整體系統(tǒng)，視覺形象非常好，生意也就非常火爆了。
第六講 餐飲業(yè)品牌經濟時代(下)
3.從紅高粱到康酷
【案例】
康酷食速的創(chuàng)建
1995年4月15日，喬贏在鄭州開辦的首家“紅高粱”快餐連鎖店亮相二七廣場。不久，高喊“挑戰(zhàn)麥當勞”的口號，他將中原人百吃不厭的燴面搬到了王府井大街與麥當勞比鄰而居，并引起國人、甚至世界的關注。迅速走紅的“紅高粱”在此后的兩年時間里，先后進入全國30多個城市開設分店。在一片叫好聲中，脆弱的資金鏈應聲斷裂。
2005年，喬贏在北大講課時，受到聽課同學的啟發(fā)，想到80后的年輕人酷愛上網，即設想將網絡和餐廳結合，對原紅高粱進行升級，因此決定打造一個全新的品牌叫康酷，也就是“COMCOOK”，其中“COM”代表網絡，“COOK”代表餐廳，整個寓意為網絡餐廳，其發(fā)展理念為：健康就是酷。
康酷食速的視覺形象
康酷食速已經跳出了中式和西式的餐飲價值元素，而向食品電子商務和健康產業(yè)升級，是健康生活方式的引領者�？悼岵粌H瞄準了白領層、知識層，更瞄準了信息時代的新新人類——“康酷族”，力圖讓消費者體驗到快樂、健康、時尚以及用鼠標吃飯的全新生活方式。
康酷最大的亮點就是網絡化點餐和個性化食品組合。這些特點的實現(xiàn)，需要依賴信息化技術的支撐，而這恰恰是眾誠科技和紅高粱的最佳結合點�；贗T平臺的康酷，已經與人們傳統(tǒng)記憶中的紅高粱有了天壤之別。目標消費群的“新新人類”，即16～25歲的年輕一族，這個人群已經沒有廚房意識，90%的人都不會做飯，他們生活在網絡化的虛擬世界里，變換了傳統(tǒng)的生活方式，過著用鼠標吃飯的生活。
藉此，在餐廳的定位上，消費人群定位為年輕人，因為80后的年輕人，真正會做飯的不到20%，他們大量的時間可能用來學習、娛樂、甚至旅游，生活品質在提高，真正要從一日三餐的繁雜勞動中解放出來，因此，“康酷食速”用嶄新的中式快餐模式為百年德化再添時尚個性的體驗元素。這家快餐店的獨特之處在于，除一般的店鋪經營之外，還為顧客提供上網直接點餐的服務，廚師根據(jù)要求制作食物，再由專人送達。
康酷的店內設計
康酷引進了中央廚房的概念，同雙匯、蒙牛、思念、三全、永達等國內知名的大型食品生產廠家實行訂單式合作，康酷出具配方和標準，委托這些廠家加工�？悼崦枥L的未來快餐時代的畫卷——康酷食速(COMCOOK)有三種模式：
第一種是快餐吧。它是一種與網吧結合的模式，客人可以在電腦上點餐，由接待員將食品送到客人電腦桌前，可以一邊就餐、一邊網上沖浪，同時可以享受到網上訂餐、營養(yǎng)咨詢、電子結算的樂趣。
第二種是迷你屋。每個迷你屋為8～10平方米，主要開設在大學園區(qū)、社區(qū)、商業(yè)購物區(qū)、商務辦公區(qū)和交通要道。除了店鋪經營模式外，同時24小時在線，這意味著，康酷也是一家虛擬的“網上餐廳”，可以對其負責的區(qū)域進行快餐速遞。
第三種是快餐車，相當于流動汽車餐廳，主要針對大型的賽事文藝演出、重大險情疫情、旅游景點等區(qū)域，哪里有需求，哪里就有康酷餐車。
而且，康酷還會為顧客建立健康IC卡，客人只要輸入個人的出生年月、身高、體重以及血型等，立刻就可以獲得個性化的養(yǎng)生套餐組合。“健康不吃大鍋飯”，康酷認為“不注重個性化是肯定不行的”，而點餐工具也會升級為鼠標和手機，產品層面則會剔除油炸食品以及傳統(tǒng)意義上的垃圾食品，增加功能性、藥膳性，使食品適度多樣化。例如：金、木、水、火、土五行套餐就是康酷遵循中國食藥同源的古老哲理，按金、木、水、火、土陰陽五行的食療原理研制的好吃、好看、好玩的綠色、養(yǎng)生“.COM”健康套餐和營養(yǎng)食品。
康酷的店內設計
康酷的LOGO看起來像個笑臉，實際是“.COM”單詞的一種變形，代表了網絡時代，而且在形象設計中跟笑臉相連接，似乎是一個吃得很開心的小孩，通過這種LOGO設計，將視覺形象與企業(yè)文化、企業(yè)定位等相連接，大家對品牌文化就很容易理解和接受，品牌的信息也就能很快地傳遞給消費者。
康酷的LOGO設計
【點評】康酷COMCOOK是紅高粱的子品牌，它已經跳出是中式還是西式的餐飲價值元素，它將向食品電子商務和健康產業(yè)升級，是健康生活方式的引領者。
【案例】
麥當勞的logo設計
麥當勞忠實地推行它的企業(yè)理念，而且滲透到整個現(xiàn)實組織內，麥當勞的視覺傳達logo也獨具特色，企業(yè)標志是弧型的M字，以黃色為標準色，稍暗的紅色為輔助色，標準字設計得簡明易讀，宣傳標語是“世界通用的語言：麥當勞”。這個標語沒有設計成“美國口味，麥當勞”，更是麥當勞成功之處。
麥當勞的視覺識別中最優(yōu)秀的是黃色標準色和M字型的企業(yè)標志。黃色讓人聯(lián)想到價格普及的企業(yè)，而且在任何氣象狀況或時間里黃色的辨認性都很高。M型的弧型圖案設計非常柔和，和店輔大門的形象搭配起來，令人產生走進店里的欲望。從圖型上來說，M型標志是很單純的設計，無論大小均能再現(xiàn)，而且從很遠的地方就能識別出來。
麥當勞企業(yè)識別的優(yōu)越性就在于企業(yè)理念實施得非常徹底，為了達到這個目的，麥當勞進行員工教育時，發(fā)行編制相當完備的行動手冊，同時，還完成了非常優(yōu)秀的視覺識別設計。從企業(yè)識別的立場來審視麥當勞的歷史，可以發(fā)現(xiàn)，麥當勞是綜合性企業(yè)識別的范本，實行得很成功。
【點評】LOGO設計是品牌形象設計的核心因素，已經成為企業(yè)品牌策劃的熱點，擁有一款優(yōu)秀的LOGO，可以使品牌視覺形象如虎添翼，可以讓目標客戶更喜歡自己的品牌，以至于更喜歡產品和服務，從而促進銷售，加快企業(yè)的發(fā)展步伐，logo商品圖案的設計，崇尚簡單即是美，空間即是高貴的原則，一個好的logo并不需要復雜的圖案效果，好的logo要讓人過目難忘，比如麥當勞使用一個“M”符號，就是非常成功的商業(yè)案例。
【自檢3-1】
遵循可記性原則、意義性原則、暗含功能啟發(fā)聯(lián)想原則、適應市場環(huán)境原則、個性突出及風格獨特原則，請分析您的品牌名稱是否能適應市場需求：
第七講 領先法則和新行業(yè)法則
在網絡時代，也就是信息文明時代，在打造品牌以及品牌經營方面，有獨特的特點和法則，這可以從八個方面來闡述。
領先法則：成為第一勝過做得更好
領先法則就是要成為第一，尤其是當今的網絡時代，成為第一勝過做得更好。網絡時代比的是速度，過去是大魚吃小魚的時代，而現(xiàn)在是“快魚吃慢魚”的時代。魚不一定要非常大，關鍵是要快，學習力求要快，打造學習型組織，必須要想方設法拿到領域第一，成為第一勝過更好。
網絡時代的學習必須要遵守信息學三大定律。第一定律是1加1等于1，信息時代跟工業(yè)文明時代的主要資源不一樣，信息時代的主要資源是信息。信息資源非常顯著的特點是一旦產生就會不滅，有共享性，使用信息的人越多，信息越有價值。
假如世界上只有一臺傳真機的話，這個傳真機可以發(fā)揮的作用就是電話，只有使用傳真機的人多了，傳真機的價值才會更大。所以用的人越多，價值越大，這就是信息的特點。但是，對于同樣的一條信息，不論其經過了誰的傳播，也不論傳播到了誰，1加1永遠等于1，因為信息量沒變，這就是信息學的第一定律。
信息學第一定律重復信息無用法則(1+1=1)指出，人們往往只能記住冠軍的名字，而亞軍的名字就很難記住。不僅在體育界如此，在科學界、商界也是如此。例如：提到飲料，人們馬上會想到可口可樂;對于電腦操作系統(tǒng)，馬上會想到微軟;豬肉制品馬上會想到雙匯。因此，商家要想真正打造出一個名牌，必須堅持領先的法則，運用了領先法則，把自己的品牌打造成某一個領域的第一品牌，才能吸引眼球。
“快魚吃慢魚”就意味著要有“搶先戰(zhàn)略”，這也是贏得市場競爭最后勝利的首要前提條件。實踐早已證明，在其他諸因素相同或基本相同的情況下，誰搶占商機，誰就會取得最后的勝利。搶先的速度已成為競爭取勝的關鍵因素。閃電般的行動必然會戰(zhàn)勝動作遲緩的競爭對手，使“慢魚”會在沒有硝煙的戰(zhàn)場上敗下陣來。
領先法則不僅適合餐飲界，而且在很多領域也都適合，所以，做餐飲業(yè)的企業(yè)家們，要想真正的打造知名品牌，就應該堅持領先法則，應該盡力做到第一。在這方面，可口可樂、微軟、福特、IBM、海爾、聯(lián)想、雙匯、肯德基、麥當勞、紅高粱、馬蘭拉面、真功夫等都是典型的代表。
新行業(yè)法則
如果你不是這個行業(yè)的第一怎么辦?答案是：那就建立一個你能成為第一的行業(yè)。
信息學第二定律是1加1等于2，從創(chuàng)造學角度看，一種信息再加另一種信息，就會變成一個全新的信息，這就是一種創(chuàng)造。創(chuàng)造的概念包涵兩層含義：
Æ 發(fā)明
發(fā)明就是原來沒有，發(fā)現(xiàn)之后就會有了新的信息
Æ 創(chuàng)新
一種信息再加另外一個新信息進行組合，就會變成全新的新東西
假如一個企業(yè)不是第一，就要想方設法創(chuàng)造一個第一，這也叫新行業(yè)法則。比如紅高粱在快餐業(yè)并不是第一品牌，于是就打造出了新的行業(yè)，成為中國的第一。如果一個企業(yè)不是中國的第一，也可以將自己打造成一個省的第一，這就是新行業(yè)法則的核心要點。
【案例1】
手機的功能
最初發(fā)明的手機只具備打電話的功能，此后，隨著技術的不斷更新，手機也不斷地進行創(chuàng)新：手機與手表的功能相結合、手機與照相的功能相結合，此外，MP3、MP4、互聯(lián)網等等也與手機功能相疊加，與無線網絡全面結合，手機的功能成為真正的PDA小型電腦，這樣不斷加入新的功能，就是1加1等于2的創(chuàng)新過程。
【案例2】
本田的故事
日本的本田宗一郎被現(xiàn)代工業(yè)界盛贊為“亨利•福特以來惟一的、最杰出、最成功的機械工程企業(yè)家”。他創(chuàng)立了本田公司�，F(xiàn)在全世界大約每80輛轎車中就有一輛是本田牌轎車。雖然在本田公司的發(fā)展歷程中也曾出現(xiàn)過風險和磨難，但是本田宗一郎的遠見為公司的成功奠定了堅實的基礎。
在本田公司成立前的1934年，已經擁有修配廠的宗一郎突然向職工提出要求，放棄汽修業(yè)務，轉行生產汽車零配件。宗一郎經過詳細的市場調查，發(fā)現(xiàn)汽修業(yè)的競爭愈來愈激烈，但零配件供應卻日益緊缺。于是，目光敏銳的他大膽地提出了調整方向，這為以后的發(fā)展打下了良好的基礎。而真正令本田公司揚名天下的是本田的摩托車。
第二次世界大戰(zhàn)以后，陸軍通信設備上的微型發(fā)動機都被廢棄堆在倉庫里。宗一郎廉價買來發(fā)動機安裝到自行車上，因為當時交通混亂，人們都渴望擁有屬于自己的便捷交通工具，而又買不起汽車，所以這種機動車自然受到了大家的青睞。經過一段時間的發(fā)展，本田宗一郎做出了自己生產發(fā)動機的決定。
1948年9月，他正式組建了“本田技術研究工業(yè)總公司”并擔任社長。隨后，他“以速度寄托自己的理想”，試制出第一輛新車“理想號”，實現(xiàn)了從自行車到摩托車的一次質的飛躍，本田大發(fā)展的序幕由此揭開。但是，富有遠見的本田宗一郎并未把眼光局限在摩托車上，而是把汽車確定為最終目標。歷經數(shù)載，1965年，本田賽車終于在歐洲賽程獲得了冠軍，日本的汽車制造技術跨入了世界先進行列。
在本田公司由摩托車轉向汽車制造業(yè)的過程中，本田宗一郎曾依靠其過人的膽識和遠見突然提出經營戰(zhàn)略的轉變。在20世紀70年代初，當時本田摩托車正在美國暢銷走紅時，他卻突然提出“東南亞經營戰(zhàn)略”，倡議開發(fā)東南亞市場。公司許多人對此迷惑不解，極力反對，因為東南亞的經濟剛剛起步，對于生活水平較低的東南亞人民來說，摩托車還屬于高檔消費品，因而市場前景不容樂觀。本田宗一郎則用一份詳盡的調研報告支持了自己的倡議：“美國經濟將進入新一輪衰退，摩托市場的低潮即將來臨。假如只盯住美國市場，一有風吹草動，便損失慘重，而東南亞經濟已經開始騰飛，只有未雨綢繆，才能處亂不驚。”
果然，在一年之后，美國的經濟狀況急轉直下，許多公司因為產品積壓而全面崩潰，由于本田公司已經提前實施了“東南亞經營戰(zhàn)略”，非但未遭受損失，摩托車在東南亞的銷售額反而創(chuàng)下了最高記錄。
【點評】假如企業(yè)不是所處行業(yè)的第一，就要想方設法造第一，就要想辦法尋找自己的亮點�，F(xiàn)在中國400多萬家餐飲企業(yè)，競爭非常激烈，要想在激烈的競爭中勝出，就需要設法創(chuàng)造第一。
【案例3】
河南的“百年老媽”火鍋
全國有很多品牌火鍋，例如小肥羊、小天鵝等等，有人發(fā)現(xiàn)在河南地區(qū)，火鍋業(yè)剛剛起步，于是率先打出了“百年老媽”的品牌，在河南的火鍋領域里創(chuàng)了第一品牌，生意非�；鸨�
【點評】如果不是領域第一，就要想方設法打造一個第一的行業(yè)，這就是新行業(yè)法則，從信息學角度理解，就是1加1等于2的過程，一個信息再增加一個信息成為新信息，這就要求企業(yè)家要善于創(chuàng)造，善于發(fā)現(xiàn)，善于組合，善于把看似不相干的東西有機地結合起來。
【案例4】
百事可樂的消費人群
百事可樂是美國飲料行業(yè)的第二品牌，可口可樂的市場占有率大概是46%，百事可樂的市場占有率是36%左右。百事可樂為了打造第一品牌，通過專家研究發(fā)現(xiàn)了飲料銷售的新領域——年輕人，因為可口可樂的消費人群定位是所有能喝的人，而在這其中，年輕人由于所處年齡階段的特點，屬于視覺族，基本特點是動感、活潑、熱烈、好動，百事可樂于是就針對這個年輕族研發(fā)了他們的產品，把百事可樂消費人群定位為年輕人，運用新行業(yè)法則打造出了第一行業(yè)。
第八講 觀念法則
觀念法則
進入人的觀念，比首先進入市場更重要。概念價值超過產品價值。觀念形成，很難改變。信息學第三定律是1減1還是1，信息一旦產生就會不滅，比如講課的課件，假如將其復制給別人，擁有者的信息并不會減少，信息資源的無限性由此得到體現(xiàn)。
一萬年前產生的信息，到現(xiàn)在還能存在，這也是考古學科存在的價值，信息產生之后就會衰減，而且隨著時間的推移，信息會向著0的方向不斷衰減，但卻永遠不會消亡，同樣，觀念一旦形成，就會很難改變，從這個角度來看，概念價值超過產品價值，因此，企業(yè)經營者在打造品牌的時候，一定要將觀念法則作為理論基礎。
【案例】
口感與品牌的辨認
有營銷專家選擇了同樣的100人，然后用可口可樂和非�？蓸愤M行測試，第一次測試時，不告訴這些人他們所喝的可樂品牌，被測試者喝完可樂之后，各人認為其中的一種可樂非常好喝。之后，營銷專家公布了可樂品牌，第二次測試時，營銷專家先告訴被測試者兩種可樂，結果70%的人認為可口可樂更好喝。
【點評】當測試時，沒有告訴被測試者品牌的時候，大家就沒有品牌意識，純粹通過口感進行辨別。但當加入品牌觀念之后，對產品價值的判斷，就要不自覺地加入品牌的價值，這是一個典型的概念價值超過產品價值的例子。
人們說到中國的電腦品牌，馬上會想到聯(lián)想;說到洗衣機品牌，馬上會想到海爾;說到中國快餐，馬上會想到紅高粱挑戰(zhàn)麥當勞。這種思維習慣很難改變，因此，企業(yè)把品牌進行延展后，結果由于人們的消費觀念很難改變而導致失敗的案例也很多。
【案例1】
餐巾紙品牌向衛(wèi)生紙的延展
美國有一個賣餐巾紙的企業(yè)，品牌名叫“STAR”，很多白領都喜歡用這個品牌，而企業(yè)覺得洗手間的衛(wèi)生紙生意不能放棄，于是就把自己的“STAR”品牌延展到衛(wèi)生紙產品，結果消費者一看到這個產品，馬上想到了餐巾紙，于是很自然地討厭這個品牌的衛(wèi)生紙，商家不僅沒有增加銷售額，反而導致銷售額大量下降。
【點評】品牌延展要非常慎重，因為人的觀念一旦形成就很難改變，如果把原有的品牌進行不當延展，就會對原有的品牌產生摧毀性的打擊。
【案例2】
海爾的PC業(yè)務延伸
海爾品牌本身做得非常好，在洗衣機、冰箱方面是第一品牌，但海爾在進軍PC時，其品牌的核心內核并未能在顧客的心智深處變得與互聯(lián)網、與高科技信息化相關。在它的原有顧客和眾多潛在顧客看來，海爾依舊是一個專業(yè)的家電領域的著名品牌，而與現(xiàn)代的信息高科技風馬牛不相及。
通過對消費者的專項研究發(fā)現(xiàn)，在第一眼看到海爾電腦時，80%的消費者腦子里閃現(xiàn)的第一念頭是——這不是一個IT品牌，而是一個家電品牌。在瀏覽產品的半分鐘內，腦海中與IT相關的高科技形象淡薄，缺乏可以聯(lián)系到的聯(lián)想物和事件。
雖然海爾IT產品通過系列造勢讓顧客和其他社會公眾感到了海爾進軍PC的強大實力。但是在品牌外延的造勢上卻顯得缺乏足夠的聯(lián)想事件和聯(lián)想物，從而導致海爾PC機品牌對潛在顧客缺乏吸引力，雖然延伸的方向沒錯，但是在品牌的核心基因中卻缺少了必要的強化元素，這就是海爾品牌延伸策略中的一個重大失誤。
同樣，1995年，海爾進入醫(yī)藥領域，隨后又進入保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域。海爾藥業(yè)推出的針對“亞健康”的保健品“采力”，一直都未取得真正意義上的成功。“海爾大嫂子面館”連鎖店，目前大多數(shù)也已經關門。
【點評】人們的觀念一旦形成，就很難輕易改變，這時候，品牌要延伸到某個獨立的行業(yè)，首先需要做的事情就是造勢，并且要陸續(xù)為潛在顧客制造出有趣的、感觸深刻的聯(lián)想物和聯(lián)想事件，只有這樣，才能促使?jié)撛陬櫩徒邮墚a品。海爾要想打動IT潛在顧客的策略穴位，應該不斷地為潛在消費者制造與IT科技、互聯(lián)網等有關的軼事。在潛在顧客的心智中為海爾IT品牌貯備足夠的聯(lián)想物和事件，只有這樣才有可能使顧客在多角度事件不斷的影響下，逐漸認同海爾IT的專業(yè)形象和市場地位。
海爾在非相關多元化領域的運作，破壞了海爾好不容易才建立起來的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念。這種損失比直接的經濟損失更令人痛心，海爾在非相關多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場財富——品牌信念。
多元化是美國戰(zhàn)略專家安索夫提出的四大基本經營戰(zhàn)略之一，其含義是指開發(fā)新產品進入新市場，也稱為“產品線擴張戰(zhàn)略”。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略，它能實現(xiàn)企業(yè)的快速擴張。多元化分為相關多元化和非相關多元化。相關多元化是一種相對簡單、安全的多元化，成功率高的多元化。非相關多元化則是一種復雜、危險的多元化。
提起品牌多元化，人們馬上會津津樂道于寶潔的多品牌策略，它在全球160多個國家擁有300多個品牌。同樣實行多元化策略的索尼，卻始終實行單一品牌策略，并且也很成功。反觀中國企業(yè)，在品牌多元化方面也是沒有統(tǒng)一的模式：皇明集團下設皇明與億佳能兩個品牌;科龍在空調產品線方面同時推出“雙效壬”與“康拜恩”品牌，而同樣作為家電巨頭的美的、格力卻實行單一品牌策略。
在世界100強中，多數(shù)實施非相關多元化的企業(yè)不是徹底失敗，就是步履維艱。國內，當年春風得意至今是人去樓空的所謂“知名”企業(yè)，其失敗的主要原因也是在非成熟的情況下，貿然實施非相關多元化。因而，以失敗再次崛起的前巨人集團總裁史玉柱在總結失敗時也指出多元化的罪惡。
第九講 藍海法則(上)
藍海法則
藍海法則也叫差異化法則，現(xiàn)在的市場營銷、企業(yè)戰(zhàn)略、經營管理等，談的最多的話題就是差異化，也叫藍海戰(zhàn)略。藍海法則的基本概念是跳脫搏殺的紅海，因為“紅海”與“藍海”的領域邊界還有 3/4 的市場等待開發(fā)。如下圖所示：
如果把整個市場想象成海洋，這個海洋由紅色海洋和藍色海洋組成，紅海代表現(xiàn)今存在的所有產業(yè)，這是已知的市場空間;藍海則代表當今還不存在的產業(yè)，這就是未知的市場空間。那么所謂的藍海戰(zhàn)略就不難理解了，藍海戰(zhàn)略其實就是企業(yè)超越傳統(tǒng)的產業(yè)競爭、開創(chuàng)全新市場的企業(yè)戰(zhàn)略。
盡管“藍海”是一個全新術語，但其并非新鮮事物。無論過去還是現(xiàn)在，它都是商業(yè)生活的一部分。在過去的一個世紀，有很多基礎性產業(yè)，包括汽車、航空、石化、保健和管理咨詢等等，在當時都屬聞所未聞或剛剛萌芽的產業(yè)。許多現(xiàn)在已經形成規(guī)模的行業(yè)，在30年前才突然出現(xiàn)，比如手提電話，燃氣發(fā)電，生物技術，工廠直銷，快遞，微型車，雪地滑板，咖啡吧和錄像機等。
產業(yè)發(fā)展史告訴我們，市場空間從來就不是既定的常數(shù)，藍海是隨時間推移而持續(xù)擴張的。一旦企業(yè)把目光集中于紅海，就等于接受了戰(zhàn)爭中的限制因素——有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的觀念。而忽略了商業(yè)世界的獨特力量——避開競爭，創(chuàng)造新的市場空間。
【案例1】
藍海戰(zhàn)略的收益統(tǒng)計
通過對108家新開辦企業(yè)的實證研究，可以定量分析拓展藍海對企業(yè)收益和利潤增長的影響，86%的新成立企業(yè)是線性擴張的，即在已經存在的紅海市場空間內增長。這86%的紅海對總收益和總利潤的貢獻分別為62%和39%。另外14%的企業(yè)定位于拓展藍海，它們造就了38%的總收益和61%的總利潤。
【點評】無論是哪個歷史時期，也無論哪個行業(yè);無論是福特汽車公司在1908年開發(fā)了T型車，還是通用汽車公司在1924年推出個性化轎車;無論美國有線新聞網(CNN)在1980年實行的每周7天，每天24小時實時新聞，還是康柏、星巴克咖啡、西南航空和太陽馬戲團，藍海戰(zhàn)略都是它們成功背后的共同模式。
藍海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領域的范式性轉變，即從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身的轉變。藍海戰(zhàn)略以創(chuàng)新為中心的戰(zhàn)略，強調的是尋找或開創(chuàng)無人競爭的、全新的市場空間和全新的商機，即通過開發(fā)新的思維來創(chuàng)造新的改變。
當前經濟全球化，競爭日趨白熱化，許多公司都在削價競爭，形成一片“血腥”的紅海。在這種情況下，如果想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不能只顧著打敗對手，而是要在紅海當中拓展現(xiàn)有產業(yè)的邊界，開發(fā)出還沒有被開發(fā)的藍海，形成沒有人競爭的全新市場，這才是最有效的策略。
市場空間從來就不是永恒不變的，藍海是隨著時間的演進而不斷地被創(chuàng)造和深化的。盡管近年來人們大都偏重于競爭特點的紅海戰(zhàn)略，可是在這個競爭異常激烈的時代，要想勝出，一定要有藍海思維，找到市場的特質，創(chuàng)造沒有競爭對手的新市場空間。而且必須了解，這些所謂的新市場在自己看來是新的，但是也許很早以前它們就存在，只是自己沒有挖掘而已。
由于藍海的開創(chuàng)是基于價值創(chuàng)新而不是技術突破，是基于對現(xiàn)有市場現(xiàn)實的重新排序和構建而不是對未來市場的猜想和預測，企業(yè)就能夠以系統(tǒng)性的、可復制的方式去尋求它。“藍海”既可以出現(xiàn)在現(xiàn)有產業(yè)疆域之外，也可以萌生在現(xiàn)有產業(yè)的“紅海”之中。
“紅海”是競爭極端激烈的市場，但“藍海”也不是一個沒有競爭的領域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域，在這里，企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。
藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間，與已有的，通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競爭。目標是在當前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構筑系統(tǒng)性、可操作的藍海戰(zhàn)略并加以執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能以明智和負責的方式拓展藍海領域，同時實現(xiàn)機會的最大化和風險的最小化。任何一家企業(yè)，無論其規(guī)模大小，無論是已有的行業(yè)企業(yè)，還是新進入該行業(yè)的企業(yè)，都不應、也不能過度冒險。
【案例2】
派克街魚市的藍海
派克街市場(Pike Place Market)位于美國西雅圖市中心，原是當?shù)匾粋�傳統(tǒng)的公開市場，至今已有上百年的歷史。派克街市場內的魚市以精彩的銷售方式吸引顧客：前臺銷售員將顧客的需要吆喝著告訴后面的工作人員，后面的工作人員一起重復吆喝一遍，并手腳麻利地把魚像投籃球一樣扔給前臺銷售員，又快又精彩。他們不但為顧客提供了一流的服務，還創(chuàng)造了愉快的購物體驗，派克街魚市場因此而聞名全球。
以前，顧客挑選好自己要買的魚以后，漁販們總是不厭其煩地完成同樣的程序——從柜臺后面走出來，拿起魚，然后原路返回，將魚包裹妥當，最后用收銀機結賬。但是有一天他們做了一件不同以往的事：一個漁販把一條鮭魚從案板上空拋給他的同伴。一種新的行為藝術在他們的手上誕生了，而且由于減少了在柜臺間來回走動的時間，工作效率也大大提高了。
在派克街魚市場上，飛來飛去的魚、叫喊聲、吟唱聲，與客戶間的嬉鬧以及滑稽的動作都是非常有趣的;漁販們希望通過自己每天的努力創(chuàng)造出不同的市場形象，全身投入正是派克街魚市揚名揚世界的制勝法寶。
【點評】世界著名的西雅圖派克街魚市場，就是通過藍海戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)了一種新的工作方式，事實上，現(xiàn)實社會中會有種種限制阻礙人們追求心目中理想的工作。大多數(shù)人工作只是為了養(yǎng)家糊口，或是迫于生計，或是懷才不遇、暫時屈就，真正能學以致用、發(fā)揮所長的工作很難找到。許多人在生活的重壓下，根本沒有時間和精力去尋求新的理想工作。但學會熱愛自己所做的工作，即使做的是一份不太喜歡的工作，也能心甘情愿地去做，憑借對工作的熱愛去發(fā)掘每個人內心蘊藏著的活力、熱情和巨大的創(chuàng)造力。因為，“你可以選擇采用什么方式工作，即使你無法選擇工作本身”，如果把自己想象成藝術家，尊重自己創(chuàng)造的強烈愿望、增強自己的信心，工作就是一首快樂、感恩的詩。
中國現(xiàn)在有450萬家各種各樣的餐廳，各種各樣的菜系都有了，快餐、慢餐、家鄉(xiāng)飯、宮廷飯、素食、齋飯等等，這是不是意味著在餐飲業(yè)已經不存在藍海了?要真正發(fā)現(xiàn)藍海，或者采用藍海戰(zhàn)略，需要重建買方的價值，也就是需要四項行動：
Æ 消除
消除就是把傳統(tǒng)上大家都習以為常的東西剔除掉。
Æ 減少
比如可以把設計上過度的部分想辦法進行減少。
Æ 提升
對于存在潛力的部分，可以通過提升來突出潛力，發(fā)揮更大的競爭優(yōu)勢。
Æ 創(chuàng)造
發(fā)現(xiàn)或者尋找到新的項目，進行創(chuàng)造，就可以突出新優(yōu)勢，建立新的價值規(guī)則。
【案例3】
太陽馬戲團的藍海戰(zhàn)略
加拿大有個著名的太陽馬戲團，由一群街頭表演者創(chuàng)立于1984年。當時的馬戲業(yè)已經日漸衰落，而且它的市場份額基本上是被全球馬戲大王玲玲馬戲團所占有。然而就是在這樣的一片紅海中，太陽馬戲團居然取得了巨大成功。究其原因，在于太陽馬戲團走了一條不同的路，該團成立時，其他馬戲團都集中力量與對手看齊，千方百計擴大自己在已經收縮的市場需求中所占的份額。這種戰(zhàn)略增加了馬戲團的成本，而馬戲這種娛樂形式卻沒有什么改變，結果只能是成本提高收入下降。
在當時，傳統(tǒng)馬戲市場的主要顧客是兒童，對成年人并沒有多大的吸引力。太陽馬戲團看到了這個顯而易見的事實，致力于使馬戲這種娛樂形式更有趣，更刺激，更能夠給人帶來藝術上的享受，這樣就抓住了那些光顧劇場欣賞戲劇的成年人，他們愿意花費高于傳統(tǒng)馬戲表演門票幾倍的價錢來享受這項前所未見的娛樂，這就是太陽馬戲團開創(chuàng)藍海的結果。
太陽馬戲團正是集合了馬戲和戲劇的最佳元素，去除和減少了其他種種元素，創(chuàng)造了一種與傳統(tǒng)馬戲和戲劇都不同的、嶄新的娛樂形式。經過剔除和減少，傳統(tǒng)馬戲的魅力歸結為帳篷、小丑、經典雜技表演三個關鍵元素，帳篷的外觀富麗堂皇、內部舒適愜意，小丑的幽默從鬧劇型轉向迷人和高雅型，雜技和其他驚險刺激的表演增添了藝術的氣息。在這個基礎上，馬戲又增加和創(chuàng)造了新的內涵，比如貫穿整場演出的故事線索、與之相輔相承的深邃奧妙的風格、富有藝術氣息的音樂和舞蹈以及多套演出作品。這些元素都是從戲劇得來的，但它們與傳統(tǒng)的馬戲元素一結合，就不再屬于戲劇了，一種新的產業(yè)由此誕生，藍海戰(zhàn)略由此得以實現(xiàn)。
【點評】企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并比超競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍。市場競爭是紅海戰(zhàn)略的基石，而藍海戰(zhàn)略的基石卻是價值創(chuàng)新。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海的血腥競爭，開創(chuàng)藍海的市場空間。通過剔除和減少產業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產業(yè)未提供的某些價值元素，企業(yè)就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。
【案例4】
康酷的藍海戰(zhàn)略
康酷在二次創(chuàng)業(yè)的時候，也是堅持藍海戰(zhàn)略的，其具體的四項行動是：
與麥當勞等洋快餐比較，康酷COMCOOK剔除了什么?
油炸食品以及不健康的食品
高投入市場營銷
快餐桌椅
康酷COMCOOK減少了什么?
工業(yè)化味道
自助性
工業(yè)文明
第十講 藍海法則(下)
康酷COMCOOK增加了什么?
網絡文明+中國文化
廚房味道
家庭休閑式的人性化感覺
雅間和半包間
增加雜糧系列
康酷COMCOOK創(chuàng)造了什么?
建立顧客健康IC卡
游戲化點餐，如把服務與雜技、魔術表演融為一體
鼠標或手機點餐，食品速遞到顧客
方便的功能性食品和藥膳快餐
娛樂、休閑和綠色環(huán)境
不是快餐業(yè)而是健康業(yè)
康酷不僅要把網絡概念表達出來，同時把網絡現(xiàn)代文明同傳統(tǒng)的中國文化進行一些有機符號的結合，將最現(xiàn)代和最古老的信息通過陰和陽的共性進行連接。
中國傳統(tǒng)文化將事物分為陰陽兩個方面，18世紀德國數(shù)理哲學大師萊布尼茲從他的傳教士朋友鮑威特寄給他的拉丁文譯本《易經》中，讀到了八卦的組成結構，驚奇地發(fā)現(xiàn)其基本素數(shù)(0)(1)，即《易經》的陰爻和陽爻，其進位制就是二進制，并認為這是世界上數(shù)學進制中最先進的，由此建立了當代信息化的基礎。
由此可見，最現(xiàn)代的知識和最古老的知識有共同的邏輯，而康酷的企業(yè)文化就注重于要增加這方面的內容，把最現(xiàn)代的信息文化0和1同最古老的陰和陽這個數(shù)字的概念結合起來，把河圖洛書原理和信息E時代的網絡概念有機結合，增加了這樣一個內容，也就構成了康酷的企業(yè)亮點。
人類已經進入了信息時代，這是全新的世紀。人類的飲食文化乃至生活方式將要發(fā)生一場深刻的革命，而這場革命對麥當勞的工業(yè)理念、產品結構和生產方式等是一種挑戰(zhàn)和否定，人類將進入用鼠標吃飯的“數(shù)字餐飲” 新時代，這是吃出健康的時代，也是個性化的時代�？悼釄孕胖袊惋嬑幕呦蛉蚧臅r代即將到來。
【自檢4-1】
請您選出下列問題中哪些是正確的描述：
1.中國餐飲業(yè)應該全面工業(yè)化。 ( )
2.數(shù)字時代的餐飲業(yè)應該符合個性化選擇的要求。 ( )
3.當前的餐飲業(yè)競爭已經找不見“藍海”。 ( )
4.“領先”就是尋找“第一”，不擇手段引人矚目。 ( )
5.創(chuàng)造是品牌成功的重要策略。 ( )
6.因為是網絡時代，餐飲業(yè)就應該盡快地使用IC卡刷卡劃賬制度，實現(xiàn)全民就餐IC卡化。( )
見參考答案4-1
第十一講 抽象法則和連接法則
抽象法則
具體與抽象是可以相對獨立的，并且抽象勝過具體，抽象的東西更持久、更真實、更有影響。比如：品牌的力量。
在認識過程中，具體有兩層涵義：
Æ 感性具體
這層涵義上的具體是指進入人們表象范圍的具有許多屬性和規(guī)定性的客觀事物的多樣性的統(tǒng)一整體。
Æ 思維具體
這層涵義上的具體是指對象作為多樣性統(tǒng)一的整體在思維中的反映。
抽象則是指在思維中把對象的某些方面、某些規(guī)定抽取出來并暫時割斷它們與其他事物、其他方面及規(guī)定的普遍聯(lián)系，從而分析、研究事物的各個方面和規(guī)定。
認識客觀對象的完整思維過程是從感性具體到思維抽象，又從思維抽象上升為思維具體。馬克思把這一過程形象地比喻為兩條道路：“在第一條道路上，完整的表象蒸發(fā)為抽象的規(guī)定;在第二條道路上，抽象的規(guī)定在思維行程中導致具體的再現(xiàn)。”
人們在認識客觀事物的過程中，首先要深入實踐，搜集豐富的材料，才能獲得感性具體的認識。認識的目的是要離開感性具體，認識事物的本質和規(guī)律，從理性具體上把握客觀事物。因此，認識還必須通過對感性具體的分析，把表象中的整體分解成各個部分，區(qū)分必然的本質方面和偶然的現(xiàn)象方面，從中分別抽取出客觀事物的本質的一般屬性或關系，形成一系列概念、判斷和推理，用來反映事物各個方面的規(guī)定。這時，認識就從感性具體上升到思維抽象。
思維抽象比感性具體更深刻地反映著客觀事物，但它畢竟是對事物的各部分、各方面的單獨的、片面的考察，還不能達到對具體事物的全面、具體的認識。因此還必須進一步在思維中運用綜合的方法，把對事物各個方面的本質認識聯(lián)系起來，搞清各種規(guī)定之間的內在聯(lián)系，在思維中再現(xiàn)作為多樣性統(tǒng)一的具體對象，這時，認識便進入了思維具體。從認識的整個過程看，具體和抽象既表現(xiàn)為感性具體與思維抽象的差別與對立，又表現(xiàn)為思維抽象與思維具體的差別與對立。
不僅如此，具體和抽象同時還是辯證統(tǒng)一的。具體和抽象的辯證統(tǒng)一主要表現(xiàn)在它們之間的相互依存、相互滲透與相互轉化。沒有感性具體，就不可能有思維抽象，沒有思維抽象，也不可能有思維具體;而反過來，感性具體如果不發(fā)展為思維抽象，就不可能克服它的表面性、浮淺性，思維抽象如果不上升為思維具體，就不可能克服它的片面性、簡單性。抽象是未展開、未發(fā)展的具體(思維具體)，因此，抽象中包含具體的因素和萌芽;具體(思維具體)則是展開了的、發(fā)展了的抽象。
抽象來自具體，當人們接觸具體事物產生感受時，會立即做出辨別，在判斷形成之后，就會把結論記憶下來——從鮮活的現(xiàn)象中將結論提取出來就是抽象。“抽象”表明人們將一般性的規(guī)律記憶了下來，即把一個變動的、全息的事物固定下來，以便下次遇到類似的情況時可以運用上次的經驗來應對事情。
在餐飲企業(yè)的經營中，從具體產品的經營到打造一個世人皆知的品牌，它的第一經驗就是抽象。把普通的一碗燴面，抽象為一個抽象的燴面，賦予它一個好的品牌，而且一旦品牌形成，抽象會勝過具體，抽象后的品牌更持久，更真實，更有影響。所有品牌的力量，一律就是抽象的一種力量。同樣，拿肯德基KFC的抽象雞和具體的炸雞之間進行比較，肯德基KFC一年在資本市場上靠品牌的力量獲得的價值勝過具體炸雞十年利潤的總和。
一般來說，產品分三種：
Æ 基本產品
這些產品是用以增加人氣的產品。
Æ 拳頭產品
就是銷售額高，利潤高，能為企業(yè)增加利潤的產品。
Æ 名牌產品
名牌產品雖然銷量少，但它的影響力大，利潤也很高，而且往往也是企業(yè)的形象產品，在消費者心目中能形成整個企業(yè)的定位。
一般情況下，一旦企業(yè)的產品成為品牌，則具體的產品可以變化，抽象的品牌則不用進行改變，例如肯德基和麥當勞，其原始的產品在半個世紀的發(fā)展中可能改變了很多，但它的品牌沒有發(fā)生改變，品牌的沖擊力和影響力卻在不斷增強。
因此，在產品開發(fā)上，必須遵循慢牛式的原理，任何產品都有生命周期，當產品的生命周期進入到拐點的時候，就需要研發(fā)推出新產品，但這種退出不能太早，也不能太遲，必須隨著消費者的需求進行改變，在產品推陳出新時，品牌卻應保持不變。
例如肯德基KFC的炸雞發(fā)展到一定程度，產品可以變化，肯德基KFC的品牌卻保持不變，但產品的變化和品牌之間的連接關系，也就是人的觀念，一時會難以變化，肯德基假如突然不再經營炸雞，而改為賣墨西哥卷餅，這個變化一定會讓消費者在相當長一段時間難以接受，而人們容易接受的是肯德基KFC的品牌形象，這就是品牌的抽象影響勝過了具體實物的影響。
連接法則
品牌營銷過程就是完成“連接”的過程，在品牌營銷過程中，連接就是找到產品的賣點，就是讓產品擁有故事的過程，會做產品連接者往往勝過會做廣告。
【案例】
無規(guī)律和有規(guī)律記憶的實驗
假設從一到十的十個數(shù)字，每個數(shù)字都代表一種物體，對于相應的數(shù)字和其對應的物體，定義如下：
一代表的是1棵樹，二代表開關，三代表金字塔，四代表汽車，五代表手套，六代表左輪手槍，七代表星期天，八代表旱冰鞋，九代表貓，十代表保齡球。
當定義完數(shù)字和其對應物體之后，將這個結果對被測試者進行公布，然后要求被測試者列舉出剛才定義的對應關系。通過實驗發(fā)現(xiàn)，一般這種無規(guī)律記憶的效果都非常差，被測試者往往只能正確復述出5種左右。
但是，如果在公布這種對應關系時，告訴被測試者：一的筆畫像1棵樹，二代表兩種截然相反的狀態(tài)，也就是開關，三代表三角形金字塔，四代表4個輪子的汽車，五代表5個手指，六代表有6發(fā)子彈的左輪手槍，七代表每周7天的最后一天，八代表8個輪子的旱冰鞋，九代表9條命的貓，十代表10個瓶組成的保齡球。
告知這樣的定義之后，往往被測試者就可以完整地復述出每個數(shù)字和其所對應的物體。
【點評】通過這個實驗，就可以清楚地看到產品與品牌的連接關系，如果品牌形象混混沌沌，模模糊糊，人們就容易張冠李戴;而如果品牌形象清晰，消費者就很容易對產品生成鮮明影像。
產品形象設計是為實現(xiàn)企業(yè)形象統(tǒng)一識別目標的具體表現(xiàn)。它是以產品設計為核心而展開的系統(tǒng)形象設計，塑造和傳播企業(yè)形象，顯示企業(yè)個性，創(chuàng)造品牌，贏利于激烈的市場競爭中。
產品的形象設計是服務于企業(yè)的整體形象設計，是以產品設計為核心，圍繞著人對產品的需求，更大限度地適合人的個體與社會的需求而獲得普遍的認同感，改變人們的生活方式，提高生活質量和水平。因此對產品形象的設計和評價系統(tǒng)的研究具有十分重要的意義。
就產品的連接而言，通過產品的內在質量而反映到外在的企業(yè)形象上，如德國的“奔馳”車、西門子的電子產品等，給人的是對德國產品的制造技術、產品性能以及嚴格的質量管理體系的聯(lián)想，在感官上形成“車—奔馳—技術—品質—德國”。“高質量”與“德國”成為同義詞，“奔馳”車的形象成為“德國”的形象。“可口可樂”一直是美國文化的象征。伊夫•圣•洛朗的服裝代表著華貴和浪漫的法國人的形象。
產品的連接涉及到產品的設計管理問題，在產品形象設計中，首先要在設計管理水平上提高，如有明確的產品設計目標計劃，組織有效的產品設計開發(fā)隊伍進行關鍵的技術攻關，提供完善的設計技術配置服務，包括“軟”的(高素質的設計人員)、“硬”的(符合設計開發(fā)要求的設施、設備)配置，滿足產品設計開發(fā)的物質條件，并且要在產品設計開發(fā)過程中，實施程序過程的管理(如階段評估、信息反饋、多方案選擇等)。為滿足設計開發(fā)水平，提高設計的質量，就要提高設計人員的整體素質水平，實施有效的管理模式。
隨著企業(yè)擴張和連鎖經營的盛行，很多企業(yè)在全國各地擁有幾十家分公司，或上百家經銷商。同一產品在每個地方的宣傳品五花八門，市場推廣中如何保持企業(yè)或產品的統(tǒng)一形象，又兼顧不同地方的市場需求，日益成為企業(yè)市場部一項棘手的問題。
目前的做法基本上有兩種：
Æ 企業(yè)總部統(tǒng)一制作印刷，最多在版面的某個角落留一個空白區(qū)域方便日后蓋印有各地聯(lián)絡資料的圖章。
Æ 向總部市場部索取公司徽標、產品照片等電子文件，然后在當?shù)刂谱饔∷ⅰ?/p>
【案例】
蒙牛與神舟五號的連接
蒙牛在其成立之初，牛根生曾向中國策劃界的一位大師求教，開拓了牛根生的思維。蒙牛曾與國內多家廣告策劃公司合作，例如：在神舟五號成功著陸后，蒙牛的一系列電視廣告、戶外廣告及終端廣告就有多家廣告、策劃公司參與制作。因此就有了“舉起你的右手，為中國航天喝彩”的精彩線上、線下廣告。
【點評】在競爭日趨激烈的現(xiàn)代市場，企業(yè)要獲得市場的一席之地、打開產品銷路，就必須從樹立產品形象著手，提高產品質量，亮出產品風格，打出產品特色，保持網絡通暢，搞好售后服務。只有樹立產品形象，產品才有銷路，企業(yè)才有活力。
產品形象是一個企業(yè)形象的綜合體現(xiàn)，樹立產品形象，就必須對企業(yè)方方面面進行整合，任何一方面出現(xiàn)問題都會影響產品形象的樹立。除上述幾點外，它還與企業(yè)知名度、產品銷售網絡機制、產品市場占有率等有著密不可分的關系。企業(yè)要發(fā)展就必須樹創(chuàng)名牌產品的理念，名牌產品創(chuàng)立后，更應該有鞏固和發(fā)展產品形象的思想，只有這樣，產品才有真正活力，企業(yè)才有長足發(fā)展。
搞好產品的連接，就要建立包裝觀念，確定產品包裝的主要功用和主題。如：是以保護功能為主，還是以促銷功能為主，即明確這種包裝所要起到的主要作用是什么;其次就是進行具體設計，包括材料、大小、形狀、色彩、圖案、文字等要素的設計。要使上述要素合理搭配、協(xié)調統(tǒng)一，同時還必須和定價、渠道、廣告及其他營銷要素相配合;再次就是作一些必要的試驗，包括工程技術測試、視覺測試、經銷商測試、消費者測試等，從各方面考察設計的效果和質量是否符合要求。
【案例】
可口可樂與美國精神的連接
可口可樂的英明之處就是背后借助強大無所不至的美國精神，其廣告語的設計“永遠的可口可樂，獨一無二好味道”，在碳酸飲料市場上擺出一副舍我其誰的姿態(tài)，似乎可樂就是可口。雖然可口可樂的廣告語每幾年就要換一次，而且也流傳下來不少可以算得上經典的主題廣告語，但還是這句用的時間最長，最能代表可口可樂的精神內涵，這也是可口可樂在其產品推廣和自己國家之間所做的精妙連接。
【點評】搞好產品的連接，也需要與廣告連接，當今世界是一個高速發(fā)展的信息時代，信息成為人類賴以生存的重要資源。廣告所起到的傳播信息、溝通產銷的作用也就愈來愈明顯。廣告能迅速廣泛地傳播商品信息、產銷信息，讓公眾及時了解產品的性能、特點、價格等，在消費者心中形成關于該產品的良好形象。今天的企業(yè)必須要懂得借助市場經濟中最銳利的武器——廣告，來擴大企業(yè)及產品的知名度，提高市場占有率，促進企業(yè)良性發(fā)展。高頻率、全方位的廣告宣傳對于提高一個企業(yè)及產品的知名度是至關重要的，經過反復的廣告宣傳，人們會逐漸認識企業(yè)、熟悉企業(yè)、喜歡企業(yè)，最終達到偏愛這個企業(yè)生產的產品。
其次，廣告還可以誘導、激發(fā)消費者的需求來實現(xiàn)促銷作用。在市場營銷活動中有一個顯而易見的事實：消費靠引導。廣告不僅向人們傳遞了信息，更重要的是激發(fā)了人們的潛在需求，甚至制造了人們的未來需求，吸引了消費者的注意力，營造了一種消費時尚，這在新產品上表現(xiàn)得尤為突出。
【案例1】
百事可樂與時尚的連接
2000年，百事可樂擺出強大的陣容，展開公關、宣傳、廣告、促銷攻勢，贏得了年輕一族消費者的青睞。
在現(xiàn)場，促銷專柜是一個大型百事可樂易拉罐造型，背景是醒目的百事可樂新形象標志，百事可樂、美年達、七喜三大百事系列產品方陣更是氣勢非凡，與巨星背景大招貼，POP掛旗、宣傳畫、促銷禮品模型構成一道亮麗的風景線。促銷專柜前人頭攢動，參加百事促銷活動的消費者絡繹不絕，真可謂“風景這邊獨好”。
百事可樂的營銷攻勢如大兵壓境，繼1999年“百事可樂名星足球隊”射出漂亮的一記“促銷”球之后，又聯(lián)袂巨星上演了一場精彩無與倫比的“百事音樂巨星賞”，令飲料市場上“百事”巨星發(fā)出璀璨的光芒，精彩“可樂”贏得了消費者的青睞。
百事可樂整個營銷活動的主題“百事音樂巨星賞”，其主要目標是成為“新一代的選擇”。百事可樂與香港天王郭富城、天后王菲、國際巨星珍妮•杰克遜、瑞奇•馬丁簽約，成為百事可樂的形象代言人，其主要目標直指時尚年輕一族，欲在新一代中建立一種新的生活觀念，根植“百事可樂”全新的精神境界，使“百事可樂”成為“新一代的選擇”。而且把時代巨星、時尚音樂、廣告策略、促銷活動有機地進行整合，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一傳播，形成極具攻擊力的百事可樂大營銷活動。
百事可樂還投入1 000萬左右美元的巨資拍攝廣告宣傳片，通過一系列的活動，其市場銷售額由原來的36%上升為42%，銷售收入增加60億美元。
【點評】百事可樂的成功取決于透過品牌保持傳播統(tǒng)一性，而且是極具創(chuàng)意，講究策略，有序地通過大創(chuàng)意、大策略、大形象，搶占可樂市場，并不斷創(chuàng)立“新一代、新選擇”的品牌形象。
【案例2】
麥當勞與美國文化
在漢堡包連鎖店中，以麥當勞實力最為雄厚，根據(jù)一份最新統(tǒng)計資料，2006年各類漢堡包連鎖店全年的總銷售額高達468億美元，其中麥當勞一家就占了43%，達到201億美元。
麥當勞在世界上很多地方被當作是美國的象征，是美國的大型跨國集團向世界各個角落擴張的典型代表，在中國內地，有些人把去麥當勞吃飯當作是“開洋葷”，這不僅是因為麥當勞的漢堡包是美國食品，而且因為相對于中式快餐店而言，麥當勞的食品售價足以令其加入“高檔餐廳”之列。但在美國卻不是這樣，光顧麥當勞的客人多數(shù)是為了趕時間或圖方便，醫(yī)生和營養(yǎng)學家早就警告說，麥當勞等快餐店提供的食品雖然可以填飽肚子，但卻沒有太多營養(yǎng)，不符合科學的飲食標準。在麥當勞的宣傳中，使用與美國文化的連接，為其成功營銷創(chuàng)造了非常有利的條件。
產品的連接，可以為產品的做強做大奠定堅實的基礎，例如海爾所有的宣傳推廣甚至企業(yè)經營活動都用來干一件事，就是塑造企業(yè)的品牌，真正地實現(xiàn)了所謂的整合營銷傳播，而且品牌獲得了產品很好的支撐，也獲得了企業(yè)經營管理的良好支撐，海爾可能存在這樣那樣的管理問題，但它在品牌打造上在中國絕對是一流的。
同樣，蒙牛是個很年輕的企業(yè)，但由于它賦予了很多文化理念在產品中，比如進取精神，從而形成一個品牌形象�，F(xiàn)在人們提到蒙牛，不僅僅會想到牛奶，還會想到很多本土的積極向上的東西。而且海爾和蒙牛都有很多的品牌連接故事，借助這些品牌故事，使這兩個品牌快速崛起，并且取得了較好成績。
第十二講 聚焦法則和自組織法則
聚焦法則
為了得到，必先失去。品牌記憶的本質是特征的聯(lián)系。聚焦于一個優(yōu)點，比有兩三個優(yōu)點好得多。聚焦法則就是要放棄一些非核心的價值，而把最核心的價值、最有優(yōu)勢的東西和品牌進行連接，通過這樣的聚焦，就可以讓產品有力量，有競爭實力。
【案例】
奔馳——優(yōu)良工藝的聚焦
奔馳是世界十大汽車公司之一，在德國按銷售額為第一大汽車公司，按產量則居第二。它創(chuàng)立于1926年，創(chuàng)始人是卡爾•本茨和戈特利布•戴姆勒。它的前身是1886年成立的奔馳汽車廠和戴姆勒汽車廠。1926年兩廠合并后，叫戴姆勒—奔馳汽車公司，中國翻譯簡稱奔馳汽車公司。現(xiàn)在，奔馳汽車公司除以高質量、高性能豪華汽車聞名外，它也是世界上最著名的大客車和重型載重汽車的生產廠家。
奔馳公司是世界上資格最老的廠家，也是經營風格始終如一的廠家，從1926年至今，公司不追求汽車產量的擴大，而只追求生產出高質量、高性能的高級別汽車產品。在世界十大汽車公司中，奔馳公司產量最小，不到100萬輛，但它的利潤和銷售額卻名列前五名。奔馳的最低級別汽車售價也有1.5萬美元以上，而豪華汽車則在10萬美元以上，中間車型也在4萬美元左右。在香港市場，一輛奔馳500SL汽車，售價高達165萬港幣。
和奔馳公司一樣，在經營中使用聚焦策略的公司還有很多，比較成功的包括：
聯(lián)想——計算機
麥當勞——漢堡包
小肥羊——火鍋
馬蘭——牛肉拉面
紅高粱——燴面
自組織法則
1.自組織法則
自組織理論是20世紀60年代末期開始建立并發(fā)展起來的一種系統(tǒng)理論，組織是指系統(tǒng)內的有序結構或這種有序結構的形成過程。德國理論物理學家H. Haken認為，從組織的進化形式來看，可以把它分為兩類：他組織和自組織。如果一個系統(tǒng)靠外部指令而形成組織，就是他組織;如果不存在外部指令，系統(tǒng)按照相互默契的某種規(guī)則，各盡其責而又協(xié)調地自動地形成有序結構，就是自組織。自組織現(xiàn)象無論在自然界還是在人類社會中都普遍存在。一個系統(tǒng)自組織功能愈強，其保持和產生新功能的能力也就愈強。例如：人類社會比動物界自組織能力強，人類社會比動物界的功能就高級多了。
自組織理論的研究對象主要是復雜自組織系統(tǒng)(生命系統(tǒng)、社會系統(tǒng))的形成和發(fā)展機制問題，即在一定條件下，系統(tǒng)是如何自動地由無序走向有序，由低級有序走向高級有序的。它主要由三個部分組成：耗散結構理論(Dissipative Structure)、協(xié)同學(Synergertios)和突變論(Calastrophe Theory)。
Æ 耗散結構理論
耗散結構理論主要研究系統(tǒng)與環(huán)境之間的物質與能量交換關系及其對自組織系統(tǒng)的影響等問題。建立在與環(huán)境發(fā)生物質能量交換關系基礎上的結構即為耗散結構，如城市、生命等。遠離平衡態(tài)、系統(tǒng)的開放性、系統(tǒng)內不同要素間存在非線性機制是耗散結構出現(xiàn)的三個條件。遠離平衡態(tài)，指系統(tǒng)內部各個區(qū)域的物質和能量分布是極不平衡的，差距很大。
Æ 協(xié)同學
協(xié)同學主要研究系統(tǒng)內部各要素之間的協(xié)同機制，認為系統(tǒng)各要素之間的協(xié)同是自組織過程的基礎，系統(tǒng)內各序參量之間的競爭和協(xié)同作用是系統(tǒng)產生新結構的直接根源。漲落，是由于系統(tǒng)要素的獨立運動或在局部產生的各種協(xié)同運動以及環(huán)境因素的隨機干擾，系統(tǒng)的實際狀態(tài)值總會偏離平均值，這種偏離波動大小的幅度就叫漲落。當系統(tǒng)處在由一種穩(wěn)態(tài)向另一種穩(wěn)態(tài)躍遷時，系統(tǒng)要素間的獨立運動和協(xié)同運動進入均勢階段時，任一微小的漲落都會迅速被放大為波及整個系統(tǒng)的巨漲落，推動系統(tǒng)進入有序狀態(tài)。
Æ 突變論
突變論則建立在穩(wěn)定性理論的基礎上，認為突變過程是由一種穩(wěn)定態(tài)經過不穩(wěn)定態(tài)向新的穩(wěn)定態(tài)躍遷的過程，表現(xiàn)在數(shù)學上是標志著系統(tǒng)狀態(tài)的各組參數(shù)及其函數(shù)值變化的過程。突變論認為，即使是同一過程，對應于同一控制因素臨界值，突變仍會產生不同的結果，即可能達到若干不同的新穩(wěn)態(tài)，每個狀態(tài)都呈現(xiàn)出一定的概率。
自組織理論一般由自組織核心、目標、動力、正負熵機制、輸入輸出系統(tǒng)、自學習、自修復、自適應、自調控等一系列子系統(tǒng)組成。
對于自組織理論的理解，就是要求企業(yè)能完善自己的經營模式，不能在自身發(fā)展存在缺陷的情況下盲目地發(fā)展壯大。
現(xiàn)在比較流行的觀點認為如果一家店鋪成功了，就要把它模式化、品牌化，接著開始拷貝這種模式。一般有兩種形式，一種是自營;另一種是加盟，而且連鎖規(guī)模越大越好經營，越大越好管理，因為存在著連鎖效應，發(fā)展大了成本就降低了，并且還有一個數(shù)量概念，一般是7家以上才可以算是連鎖企業(yè)。
第一家成功了，于是立刻建立連鎖模式，走連鎖的道路，結果第二家也成功了，也許很幸運，第三家、第四家、甚至第五家也成功了。于是認為這是一個成功的連鎖模式，開始快速地發(fā)展，開始追求連鎖規(guī)模。
幾年下來，卻是店鋪多了，利潤反而減少了，這其中的原因就是自組織體系沒有形成，資金結構、技術結構、管理結構和營銷結構存在問題，企業(yè)就會失敗，連鎖大廈就要倒塌，所以，超越了自身結構所能允許的速度和規(guī)模，企業(yè)就會出現(xiàn)問題甚至倒塌。這就像建樓房一樣，不能因為20層樓都建得很牢固，就認為可以建30層、40層的樓房了，如果超出地基結構允許的范圍必然釀成大禍。
要想獲得企業(yè)的成功，必須懂得建房子的基本常識。“十層地基蓋八層比較理想”，想建更高的樓房，就需要先解決“地基”問題。解決好自組織問題，企業(yè)才能發(fā)展得更多更好。
2.品牌經濟的發(fā)展
當今世界，國際經濟競爭越來越體現(xiàn)為品牌之間的高端競爭。我國經濟經過28年的高速增長，已經跨入發(fā)展品牌經濟的新階段，要想在這一階段獲得較高的世界市場份額，就必須擁有自己的核心競爭力，擁有民族核心品牌。
發(fā)展品牌經濟是建設創(chuàng)新型國家的客觀要求，品牌是核心競爭力，是創(chuàng)新的重要體現(xiàn)。當今世界公認的創(chuàng)新型國家如美國、日本、芬蘭、韓國等20個國家，品牌經濟都發(fā)展到了一個比較成熟的階段，并且與國家創(chuàng)新形成了良性的互動循環(huán)。一方面，品牌經濟為創(chuàng)新提供了經濟基礎和利益動力，據(jù)測算，在美國，品牌所創(chuàng)造的價值占GDP的比重達60%;另一方面，國家創(chuàng)新體系又為發(fā)展品牌經濟提供了良好的外部條件，如美國、日本都有一整套完善的支持企業(yè)創(chuàng)新的服務體系。
【案例1】
我國的品牌經濟依然落后
目前，我國的經濟總量居世界第4位，有近200種產品產量居世界第一，但2005年我國擁有自主知識產權和核心技術的企業(yè)僅占萬分之三左右，高技術含量產品80%以上依賴進口。我國出口彩電、手機、DVD等產品的數(shù)量排名世界第一，但在104項彩電關鍵技術中只掌握了59.6%，在65項手機關鍵技術中只掌握了50.8%，在57項DVD關鍵技術中只掌握了15.8%。我國2.8萬家大中型企業(yè)中，75%沒有研發(fā)機構。我國經濟總量占世界的4%，而發(fā)明專利僅占世界的1.8%，其中70%是由外國公司申請的。
美國在世界前100大名牌中占據(jù)53席，我國在參與經濟全球化進程中，尚處在國際分工低端，在附加值高的研發(fā)設計與品牌、營銷環(huán)節(jié)無大的發(fā)言權。在國際競爭舞臺上，我國貿易企業(yè)中擁有自有商標的不到20%，自有品牌出口在出口總額中的比重不足10%，其中名牌產品只占出口500強銷售收入的6%，只有6個品牌入選世界品牌500強，還沒有一家企業(yè)入圍全球最有價值的100個品牌。
【點評】發(fā)展品牌經濟是參與經濟全球化的戰(zhàn)略需要，品牌是軟實力，是提高國際競爭力的抓手。從供給方面看，企業(yè)競爭正從價格競爭、質量競爭發(fā)展到品牌競爭;從需求方面看，消費需求也從產品需求、質量需求發(fā)展到品牌需求。品牌經濟的發(fā)展程度，已成為衡量一個國家、一個地區(qū)、一個企業(yè)國際競爭力的重要指標。
【案例2】
可口可樂的品牌資本
可口可樂前董事長伍德魯夫有一句名言：“假如我的工廠被大火毀滅，假如遭遇到世界金融風暴，但只要有可口可樂的品牌，第二天我又將重新站起。”
不久前，美國《商業(yè)周刊》發(fā)布了一份最新評選結果，可口可樂公司品牌價值2006年達到670億美元。
品牌是增值能力，是依靠無形資產獲利的有效手段。發(fā)展品牌經濟是促進企業(yè)發(fā)展的有力措施，品牌是趕超力，是縮小發(fā)展差距的重要手段和途徑。品牌在市場競爭中確立，品牌經濟依托現(xiàn)代流通才能成長壯大。
當前，城市化推進加快、產業(yè)平臺建設加快、經濟結構調整加快、增長方式轉變加快，餐飲企業(yè)以自主創(chuàng)新支撐品牌建設，是這一時期的戰(zhàn)略基點和客觀要求。品牌是自主創(chuàng)新能力的體現(xiàn)，也是自主創(chuàng)新成果的載體。品牌是企業(yè)的靈魂、產業(yè)的基石、地區(qū)的名片，創(chuàng)品牌就是強實力、調結構、提形象、增效益。因此，要把品牌建設作為調整產業(yè)結構、增強自主創(chuàng)新能力、提高綜合競爭力、提升企業(yè)形象的重要途徑，創(chuàng)建名牌產品、培育知名企業(yè)、構筑區(qū)域品牌，以品牌促進經濟發(fā)展，以品牌提升企業(yè)形象。
【自檢5-1】
送你一朵美麗的花
在餐飲業(yè)品牌打造中，成功品牌打造是花蕊, 領先法則、新行業(yè)法則、觀念法則、藍海法則、抽象法則、連接法則、聚焦法則、自組織法則等等都是花瓣，要想保護花蕊，需要花瓣的支持，你能給這朵美麗的花再添上幾片花瓣嗎?
來源：網絡整理 免責聲明：本文僅限學習分享，如產生版權問題，請聯(lián)系我們及時刪除。
公文素材庫友情提示：本網站所有內容為共享上傳提供，不涉及任何商業(yè)利益，本站對此不承擔任何保證責任！
Copyright © www.taixiivf.com Corporation, All Rights Reserved 共享時代 共享你我他 版權所有 文庫114